精實管理—豐田式管理—企業輔導 【 江守智的顧問筆記 】

精實改善力一班 陳俊榮(原文刊於FB精實改善力社團) 首先要感謝憲哥提供「精實改善力」的學習機會，讓我在短短七小時內驚呼連連；回家沈澱心情後，將08：40到17：00接收到的感動，整理成４個項目，因此決定以「驚４」改善力為主題，與同學及朋友分享，同時向精實大師「江守智」老師致敬。

【七年、蛻變、徐佳瑩】 影片連結是我自己製作上傳的影片，內容主要是我前天自己在台上分享的想法。從去年底自己鼓起勇氣參加過比賽，將自己苦思的創作內容用力表現給評審、觀眾之後，就很喜歡看歌唱比賽。不論《中國好聲音》或是《我是歌手》，每一位參賽者站在舞台上的詮釋、演繹其實都是台下十年功。 當我看完徐佳瑩在《我是歌手》中演唱《失落沙洲》的好表現後，印象中她第一次演唱這首創作曲就是在《超級星光大道》第三季的總決賽。於是我立刻在Youtube上找到2008年8月15的比賽影片，兩相比較下，我當下的感覺就是「蛻變」兩字。

豐田生產方式之父-大野耐一 從工業革命以來的發展與演進，從福特汽車創建了大量生產模式到豐田生產方式的少量多樣，這當中到底經歷怎麼樣的轉變過程呢？我們把鏡頭拉回至 1973 年，當年 10 月 第四次中東戰爭 爆發， 石油輸出國組織 （ OPEC ）為了打擊對手 以色列 及支持以色列的國家，宣布 石油 禁運 ，暫停 出口 ，造成油價上漲。當時 原油 價格曾從 1973 年的每 桶 不到三 美元 漲到接近 12 美元。 1974 年日本經濟成長率降至 0 ，整個產業界一時間彷彿失去方向，不知道該怎麼因應？

台灣在生活、歷史等領域都深受日本影響，但較不為人所知的領域就在傳產業。大概從 1980 年代開始就有為數眾多的企業都以豐田為師，接近四十年的光陰過去， 4S 、 5S 、目視化管理、 JIT 、看板等等都已變成台灣製造現場常見用語。 在管理領域明明就有這麼多的企業、理論、體系可以學習，偏偏台灣製造業特別獨鍾豐田呢？或是我們可以試著從台灣與日本環境的相似度來看起。台灣跟日本都沒有豐富的資源，所以製造業的原料必須仰賴進口，在國內經過加工處理來創造附加價值，最後再出口或進入本地市場販賣。所以對於資源缺乏的國家來說，製程中的製造方法就直接影響附加價值的高低。

溝通的重點不是勝負，而在清楚明確 我來舉個例子來讓大家了解，企業輔導時常會遇到的現象。 顧問：這條生產線是不是第二工程耗時最久呢? 客戶：老師我跟你說，因為齁，最近中心廠訂單量很不穩，然後這個作業員是新來的.....(下略500字) 如果自己已經未審先判找好理由，可以想見要讓自己變得更好的意念會有多少。讓我們「就事論事」吧！

廠房Layout規劃應優先考量「物的順暢流動」 比較台灣傳產與日本製造業的不同，台灣方面在建廠之初多半均以「發揮設備最大效能」為考量，因此先擺好設備再規畫物流動線與人員配置；而日本則是以 「 產品如何順暢流動」為重，先規劃動線後再擺入適當設備，也許設備效能不如台灣高，但可利用縮短換線換模時間以彌補差距 。 以都市重劃區為例，台灣工廠規畫就好比先在最好的地段蓋幾棟透天雙併景觀豪宅後，再來考量道路要怎麼開；日本則是先把路開好，再去依照各區塊配置適當的住宅模式。

策略規劃與執行管理需要的能力不同 為什麼漢初三傑中韓信、張良比較有名，蕭何總是神隱？網 路上討論三國時代曹魏陣營時郭嘉人氣這麼高，荀彧大家連 名字都不太會唸 XD 我想或許可以用《大秦帝國》中對於策略規劃及執行管理的 見解來解釋。 謀劃與任事，乃大有區別之兩種才能也！ 謀劃之才貴在奇變 ，料人之不能料，測人之未可測，慧眼卓識而叛逆常規，方 得有奇略長策。 任事之才則貴在平實 ，不棄瑣細，不厭繁劇 ，不羨奇詭，不越常理，方能圓通處事，化解糾葛，使上下 同心而成事。

管理尺度影響企業面對問題的敏銳度 「管理尺度」影響企業經營體質。某沖壓廠討論換模時間是以小時做計算，生產批量則是以天為單位；某電子零件廠的換線時間則以分為標準 ，生產批量則以小時來管理。於是就發現這兩間公司對 於問題或異況的警覺性也會不同！

執行力固然重要，但也不能疏忽計畫的完整度 在管理循環(PDCA)中，台灣中小企業總是容易忽視「P：計畫」的重要性。很多時候，計畫只是老闆福至心靈的念頭，且總想儘早得到成果。於是底下員工草草展開行動，卻往往因為準備不足導致重做或無法達成預期效果。 我們應該要清楚檢討：計畫的 「 目的(目標) 」 是甚麼？要 執行的「重點」 在哪？甚至於要執行 「 多久 」 ？要投入全部抑或部分的 「 資源(人力、金錢) 」 ？

與下屬一同檢討並允許犯錯空間，才能做到「再發防止」 發生問題時主管如果能夠親臨現場查看，然後不是花時間罵人下指令，而是跟員工討論「為什麼」、「下次該怎麼避免」， 允許犯錯的空間 才可能讓員工對公司產生信任感並做到「再發防止」。

豐田汽車善於利用體制內的創新「改善活動」 這年頭大家都愛談「創新」，但其實不見得只有產品或是服務的創舉才能稱為創新。畢竟各企業的型態不見得相同，豐田所說的 「改善」也是種體制內的創新 ，只要這樣的變革能帶來更好的效果。 競爭環境或景氣並非一成不變的。 當改善的速度效益快於競爭環境惡化速度 ，才能創造穩定的獲利。

遠近馳名、中外皆知的鼎泰豐小籠包 食物好不好吃是【選擇題】，但環境衛生乾不乾淨則為【是非題】 。 這也是為什麼鼎泰豐、台南擔仔麵等餐廳能夠屹立不搖的重要因素。就本地人來看，鼎泰豐或是台南擔仔麵的東西不見得好吃，大家總是驕傲地宣稱街頭巷尾的小攤販才是正港的美味。但鼎泰豐、台南擔仔麵他們的產品品質的透明化、環境衛生的要求、服務態度的一致性才是差異化所在。

與巨大集團創辦人-劉金標董事長合影 【 越飽滿的稻穗總是彎得越低 】 在一個新書發表會的場合遇到捷安特創辦人-劉金標董事長 ，短暫的談話過程中標哥非常熱情地詢問我的工作內容，一 個擁有沉穩智慧、豐富閱歷的長者願意專注聆聽並給予鼓勵 ，心裡湧上的溫暖及力量真的令人印象深刻。謝謝標哥！ 標哥：阿你跟著大野顧問他們作精實管理，這個對台灣企業 很重要。你要好好加油，以後要拜託你了！(拍肩)

    「職人」 這個詞從日本到台灣，究竟傳回的是 字面意思 或是 箇中意識 呢？     我們來看看日本維基百科頁面的解釋 「 自分の技術を探求し、また自信を持ち、金銭や時間的制約などのために自分の意志を曲げたり妥協したりすることを嫌い、納得のいく仕事だけをする傾向 」 ，中文的意思就是 對於自己的技術技能有自信，而且持續專注精進，就算有金錢或是時間限制存在，也討厭因此而違背想法、敷衍妥協，會完成到自己滿意為止 。 示範焊接技巧的杉浦指導員     就說個小故事吧。在愛信高等學園裡，我們用了五個工作天從安全、理論、實務技巧等層面學習手工弧焊(也就是一般常見焊接工人的作法)，杉浦指導員看起來不太起眼，個兒小小且和善親切的歐吉桑，從公司退休後被續聘至學園授課。我們剛開始練習時，焊道扭曲得跟條蛇一樣、強度往往一敲就斷、焊渣多到像是爆米花，但是杉浦指導員總是不厭其煩從作業姿勢、角度等小地方告訴我們怎麼順手好作。那時候的我天真以為「這不過就是一般焊接工作而已嗎？」也沒多放心思在上面。 日本天皇贈勳    直到要回台灣前的某天，經過公司的展 示櫃才驚覺，原來在學園裡教我們焊接課程的杉浦歐吉桑竟然是 曾接受天皇贈勳的鑄造工藝專家。一個國家要擁有健全的經 濟體制，精良的基礎工藝是不可偏廢的。遠至德國、近到日 本，整體社會群眾都對於各行各業的專業人士予以尊重，就以杉浦指導員為例，雖然已經退休但愛信精機還是希望借重他在技術方面的豐富經驗，放到學園裡去培育更多未來所需人才。對於公司而言，職人是不可多得的財產，雖然職場生涯到了尾聲，就像小時候玩仙女棒一樣，最後燦爛的火花依舊能夠點燃新一支全新的仙女棒，將光亮傳承下去。     前陣子在FB上面看到大家熱烈轉載 請放下你的速成心態-在美國，我見識到沒有速成心態的孩子，是怎麼努力的。 這篇文章跟我在日本所感受到的職人有著異曲同工之意，一萬小時的訓練只是基本入門，在自己的工作崗位上專注且持續精進，不輕易敷衍妥協的態度，才能有所收穫。人必自重，而後人重之。 註： 日本每年4月29日（昭和天皇生日）或是11月3日（明治天皇生日）都會頒發褒章以彰顯一些功績。一般亦稱為「春之褒章」與「秋之褒章...

台灣目前眾多企業均面臨接班人才空洞 三月初，某日在輔導過程中與台灣汽車零組件廠的高層午間餐敘，席間我隨口一問「最近公司有沒有遇到什麼難題？生產或管理上？」，這位五十多歲的高階經理人眉頭深鎖嘆了口氣說道「最近啊，我們這幾個協理一天到晚被副總找去開會，哎～其實公司最近面臨到傳承的問題...」 這下子我就好奇了，就接觸過接近上百家的台灣傳統製造業來看，這家公司為因應兩岸汽車供應鏈佈局，這些年來在中階主管的質與量相較於其他業者已經非常有競爭力，但為何公司還有這疑慮呢？ 原來公司高層認為現階段經理級以上均面臨五年內的退休潮，而各部門間的課長要嘛沒有意願繼續待在公司，抑或是現階段能力尚未受到肯定，以至於公司高層開始正視人才斷層的問題。 剛好最近在FB上看到一位敬佩的前輩老師分享《韓非子·八經》中的一句話很適合作為我對這間公司人才斷層的看法-「 下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智 」。這間公司的副總三十多年來對於台灣主要汽車廠在品質、產能、交期的要求條件均十分熟稔，因此常見的狀況就是每當公司某單位遇到問題時，副總往往在第一時間就能與現場第一線的班組長取得聯繫，掌握問題現狀後立刻指示解決方案，以非常有效率的方式對應。但問題就出現在這裡！ 組織結構既然存在課長、經理的位階，中階主管卻不能夠清楚掌握問題並自行對策，長久下來就造成中階主管權責的萎縮。老闆忙著滅火、課長茫然挨罵、基層對應累死，「見一個砍一個，見兩個砍一雙」的戰將型老闆並無法讓身旁部屬擁有太多經驗，因為養分是需要時間與耐心去澆注， 問題對應解決的過程上面可以給予意見回饋，但避免下指導棋（部屬一個口令一個動作）。更重要的是事後的檢討，不應讓事情處理後都像是船過水無痕 ，相反的可以試著去討論「阿榮，我覺得你在昨天這個零件品質異況的處理上如果可以⋯⋯你覺得會不會更好？」或是「小陳，我想聽看看你這個製造課長對於這批新模治具開發有什麼看法？」，因為這些中階主管對於所管轄的職場一定都有想法，只是端看經營層如何運用罷了。 餐後協理吐出一口菸後說道「幹！阿智，就像你說的一樣，老闆也是需要被教育的」，抽空翻著下午輔導資料的我是這麼回覆的「既然老闆有意識到問題，那就還有空間可以運作，向上管理不是不可能，有共識就可以繼續共事，再說你們公司已經算是不錯的了（笑）」。

     你知道台灣 最有名的人是谁？     提起此人，人人皆曉，處處聞名。他姓沒，名什麼 ，是各 縣各市各區人氏。你一定見過他，一定聽過 别人 談起他。沒什麼先生的名字天天掛在大家的口頭，因爲他是台灣人的代表。   胡適先生如是說     沒什麼先生的相貌其實也沒什麼。他有一雙眼睛，但看什麼都不上眼；有兩隻耳朵，但聽什麼都不入耳；有鼻子和嘴，但他對於氣味和口味都特別挑。他的腦子也不小，但他的記性忘了也沒什麼 ，他的思想也 常人云亦云。     他常常說：「 這又沒什麼，拜託。不知道大家在瘋什麼的？」     他小的時候，他 媽叫他去買小 米，他買 了 黑莓回來。他媽罵他，他搖搖頭說 ：「小 米有什麼了不起嗎？黑莓才厲害」 今天吃小米、藍莓還是蘋果？          大家在約吃飯 的时候， 朋友問他：「吃鼎泰豐好不好？」     他說 鼎泰豐還好又很貴。朋友放大絕說 ，「 媽的。你那麼厲害你來推薦！」 他說：「 我家附近市場裡面有家湯包好吃到爆，一顆才 3 塊！」     後來 他 上大學唸書；他也會上課，也會寫報告，只是常看不起自己念的科系。企管系有什麼了不起，又不是畢業就當老闆？寫程式誰不會，程式寫到老，要飯要到老。教授生氣 了， 要他收起批評心態。他只是科科一笑說：「教授有什麼了不起，大學倒閉的越來越多，你說不定也會失業。」     大學畢業後，他找到一份行銷的工作。主管請他分析一下為什麼日本雷神巧克力會在台灣這麼熱銷。他決定託人從日本幫他帶幾包回來吃看看，不吃還好，一吃之下他氣到上 FB 拍照發動態寫道「這種甜得要死的鬼巧克力，是有什麼了不起？都不知道大家在瘋什麼？」，然後緊接著再發一篇「明明七七乳加或新貴派都比雷神好吃，崇洋媚外！」。     他一面說，一面慢慢地 打開辦公室抽屜，拿著一包薯條三兄弟往嘴裡塞，不懂大家為什麼這麼愛當皇民。  ...

    每年總會有一天，我坐在會議廳底下，聽著台上也許是某間大型沖壓鈑金製造業者分享著如何透過快速換模改善使得庫存低減的作法，然後台下聽眾有著養殖業、航空業、金屬業或是其他汽機車零組件業的經營層或中高階幹部每一位都聚精會神的聆聽著、記錄著，總會感受到會場內一股積極提升的渴望力量而感動。     製造業對於一般大眾來說，不外乎 傳統守舊 、 Cost Down成本低減 、 慣老闆 、 22K 等媒體或網路言論描繪的形象，但有一群人、不同產業、許多公司願意在媒體鮮於關注的地方開創一個共享的平台，突破組織藩籬及產業疆界的限制，為了提升經營體質與競爭優勢而努力。先秦典籍《韓非子》說：「縱者，合眾弱以攻一強也；橫者，事一強以攻眾弱也。」，這些廠商業者都已經在各自領域闖出一片天，但仍希望能縱各家之力而精進。     每年三月底， 中華精實三位一體生產管理協會 這個非營利組織都會召開改善成果發表會，聚集現階段進行精實管理或TPS豐田生產方式改善專案的廠商，進行專題發表。發表內容以三種面向為主： 實務改善方法與成效 推動改善時，組織變革或轉型的歷程 企業人才培育作法          景氣好的時候「忙都忙不過來了，還做甚麼改善？」，景氣差時「都快活不下去了，還做甚麼改善？」。大環境變動總會有高有低，但原地踏步的組織只會找藉口故步自封。在這個平台上的你們，用 開放共享 的心態，交互學習截長補短，特別是這幾年來企業對於人才的重視與培育，相信會在不遠的將來收割更好的果實。

    這幾天不管是什麼立場的你，覺得氣憤難平而且不解為何對方沒辦法接受自己想法嗎？好好記住此時你的憤怒、不滿與想要改變的心，因為到最後我們能做的就是 做出行動 。     上週在中國無錫進行廠商輔導時就已經從網路上得到有關台灣服貿議題的消息，一直提醒自己不要輕易下定論來評價對錯，不是故作清高來發表那種「我覺得兩邊都爛，就我自己最理性中肯」的矯情文。因為不管在美國休士頓、英國倫敦、台北青島東路或是FB動態都有身旁長輩、朋友、學弟妹都勇敢地發出自己的聲音，其實我看到的是熱情、勇敢與一份堅持。     隨著時間的拉長，也許最後我們可以讓程序正義得到伸張，又或許政治終究讓我們再一次失望。不論如何，我們擁有的是未來，我們可以用我們自己的方式改變這個我們愛的家園，帶給我們下一個世代更美好的環境。過去人們總說「愛拼才會贏」，但現在的我們面臨全球化競爭、中小企業的崩壞、少子化造成人口紅利消失等議題，專業技能不斷被挑戰或淘汰，勝者全拿的零和賽局影響著不僅在台灣，而是全世界的階級流動過程。        體制外的變革老實說我不會，但我希望用我所學來改變。 2012年末，當媒體採訪時希望自己留下一句話送給同樣是Y世代的年輕人們，我很不要臉的這麼說了 「你可以對現況不服氣，但如果不去試著改變，我們也會變成20年後被年輕人抱怨的那一群！」 。就私心來說，我們通常都是滿足自己與家人的生理需求、安全需求與社交需求後，才會試著去關切自己以外的議題，我很幸運我的工作就有機會在滿足物質需求的同時也可以追求更多人的滿足。     這幾年來，我很驕傲在我身旁有著各行各業的優秀人才，他們讓我學會 「一個人的成功與否不在於他的財富或地位，而是他利用他所能做到的幫助多少人」 這句話的真義。我期許自己能夠付出更多， 謝謝在教育界作育英才的好朋友，你們對教育的投入會讓未來更光明。 謝謝在醫療界奮戰不懈的好朋友，你們對生命的關懷讓我真的很感動。 謝謝在媒體界建立新典範的朋友，你們對媒體改革的創新讓更多被看見。 謝謝在創業圈找出新商業模式的朋友，你們的行動力與理念帶來新機會。 還有好多人，再講下去我都要學陳之藩去謝天了！ ...

　　2009年五月在辦理完外國人居留證、健康檢查後，來自台灣、中國大陸、印尼、土耳其、泰國、墨西哥等地的海外研修生們，不安地用著癟腳的日文正式進入學園上課。第一個星期課程結束後，最讓我印象深刻且感慨的就是日本職場環境對於「安全」的重視。不死心的我持續觀察到底是只有特定的指導員對安全特別重視，還是放諸所有學園所有課程皆相同呢？遺憾的是，安全始終如一 (是在遺憾甚麼的？) 不管任何實務課程，安全永遠是第一堂課 　　不管是車床、銑床、銲接、機械手臂操作等課程，指導員在一開始都是介紹關於本課程需要注意的事項，舉凡像是 操作前點檢項目 、 操作過程的標準作業 及 結束後的清潔保養 ，不僅利用口頭或書面方式傳達給學生，指導員們更會在現場實習時嚴格要求。 　　就以上面這張照片為例，明明是在教室裡進行機械手臂操作，而且機台四周也都已經有防護措施在，但哪怕天氣再熱、動作再安全，配戴安全頭盔就是不能寬放的標準。因為如果事情都是發生在意料之中，那就不會有甚麼是「意外」了。在教育階段就養成正確觀念與習慣，未來哪天要他將安全頭盔拿下反倒還覺得奇怪、不習慣。因為 越是看來簡單的東西就越容易被忽略，只有領導者認真看待，才能影響組織裡每個人當一回事 。 　　在台灣、中國這些年來走過近百個製造現場，所謂「安全意識」似乎僅存在於廠房柱子上、樓梯間的海報標語。對於不熟悉職場環境的新進員工、建教生、外勞，我們希望得到的是即戰力，卻不願意花時間、資源、成本在基本技能與安全教育上。 在日本，我所感受到的是企業重視員工的安全，不僅是對工安事件的防患於未然，背後更代表著公司珍惜每一位員工所提供的價值 。換個勢利一點的角度思考，公司投入成本在每個員工身上，如果發生甚麼問題的話，對公司來講要重新投入成本在新員工身上也划不來，不是嗎？(笑)

面對自己所處的職場，你是否有判斷標準來檢視何謂正常與異常？ 面對看似不要緊的異常，你是視若無睹的經過？ 抑或是停下腳步思考異常的種種可能呢？ 　　 這三年來固定會前往一家台灣鍛造相關產品的企業進行精實管理活動，集團內有A、B子公司恰好負責熱鍛與冷鍛產品的生產，一開始在熱鍛子公司A推行精實活動的效果使客戶十分滿意，因此今年起連同冷鍛子公司B也開始展開輔導。 　　 上週第一次與冷鍛子公司B的管理階層接觸時，在倉庫所改造的新會議室裡，我拿出這張照片來考大家一個問題 『 為什麼完成品的料架旁會出現這兩箱多餘庫存 』 ？一開始所聽到的答案有 『 員工沒放好 』 、 『 理貨完沒整理歸位 』 等，其實這也就是這幾年來在大部份業者間會聽到的回饋。 　　可惜的是我所見的 台灣基層與中階管理者多半會把問題簡化成一個原因，而非多向式追蹤問題的真因 。面對異常問題，把原因簡化雖然容易咎責，但卻也侷限視野而忽略其他可能性。更差的情況是，當你面對每天朝夕相處的職場，料架的存在就已經是個目視化管理的標準，但我們卻完全不把多餘庫存當一回事。 　　料架旁出現多餘庫存，其實背後可能有更多的環節出了錯。以下答案僅供參考： 也許應回到生產線去確認是否配置過多人力進行生產？ 生產排程情報是否有誤？ 現場作業員是否確實按照生產排程生產？ 生產線常出現設備故障或品質異常而建立安全庫存對應？ 因為生產線換模換線時間過長，所以把批量數拉高？