精實管理—豐田式管理—企業輔導 【 江守智的顧問筆記 】

精實改善力一班 陳俊榮(原文刊於FB精實改善力社團) 首先要感謝憲哥提供「精實改善力」的學習機會，讓我在短短七小時內驚呼連連；回家沈澱心情後，將08：40到17：00接收到的感動，整理成４個項目，因此決定以「驚４」改善力為主題，與同學及朋友分享，同時向精實大師「江守智」老師致敬。

精實改善力一班 周純如(原文刊於FB精實改善力社團) 憲福育創精實改善力公開班於5/27舉行， 對於這堂課是我改善工作流程重要的思考起點，在這堂課中我見證到強人者如何面對困難任務及挑戰成功的臨危不亂，專注於問題處理的機制，是一堂價值非凡的學習 。

精實改善力一班 艾瑞克(原文刊於個人FB網誌) 先說結論，當我在課程一開始沒多久中聽到「先有標準，才有好壞」這句話後，我就直接買單了! 當下聽到時，其實我有一種被雷打到的感覺。雖然這可能是一句在平凡也不過、甚至大家都已經是耳孰能想的一句話，但對於我來說卻如同在隧道中看到出口般一樣的重要。

全球汽車業興起以人力取代機器人的風潮？ 當 Google所開發的人工智慧 AlphaGo 與南韓棋手李世乭之間的人機大戰引起全世界矚目，各方討論未來人類許多工作職務的取代性越來越高，甚至擔心如電影《魔鬼終結者》、《駭客任務》等情節有朝一日將成為現實。就在此時，做為火車頭工業的汽車業反而選擇了一條回頭路，開始用人力取代機器人的原有工作。

還記得大學時代，一群宅男們聚在一起總是抱怨說「為什麼商學院的正妹都被別人把走了？」，明明我也不比他醜、球打得比他好、功課比他優、笑話的梗多到信手捻來。我甚至還規劃了要在聖誕夜約心儀的她出去，在高級法國料理餐廳用餐，然後練了一段《卡農》要彈鋼琴給她聽，最後獻上100朵玫瑰跟她表白我的心意。 生子當如孫仲謀，彈琴要學葉湘倫 嗯，可是現在連清明節或端午節都還沒過！人家隔壁班的阿偉每天都來送飲料，三不五時就來問說放學要不要陪妳坐車回家。人家每天攻佔一點，可能不用到聖誕節就攻佔正妹的心。你還在那邊卡農？

台灣在生活、歷史等領域都深受日本影響，但較不為人所知的領域就在傳產業。大概從 1980 年代開始就有為數眾多的企業都以豐田為師，接近四十年的光陰過去， 4S 、 5S 、目視化管理、 JIT 、看板等等都已變成台灣製造現場常見用語。 在管理領域明明就有這麼多的企業、理論、體系可以學習，偏偏台灣製造業特別獨鍾豐田呢？或是我們可以試著從台灣與日本環境的相似度來看起。台灣跟日本都沒有豐富的資源，所以製造業的原料必須仰賴進口，在國內經過加工處理來創造附加價值，最後再出口或進入本地市場販賣。所以對於資源缺乏的國家來說，製程中的製造方法就直接影響附加價值的高低。

與巨大集團創辦人-劉金標董事長合影 【 越飽滿的稻穗總是彎得越低 】 在一個新書發表會的場合遇到捷安特創辦人-劉金標董事長 ，短暫的談話過程中標哥非常熱情地詢問我的工作內容，一 個擁有沉穩智慧、豐富閱歷的長者願意專注聆聽並給予鼓勵 ，心裡湧上的溫暖及力量真的令人印象深刻。謝謝標哥！ 標哥：阿你跟著大野顧問他們作精實管理，這個對台灣企業 很重要。你要好好加油，以後要拜託你了！(拍肩)

中國製造業碩大便是美？       三月中旬從上海浦東機場出來，前來接送的師傅說是個難得晴朗的天氣。準備前往無錫一間台資汽車零組件廠進行輔導。走京滬高速經過昆山、蘇州一路到無錫，閒暇之餘在路途中做了個觀察：高速公路上的汽車品牌調查，出現超過三輛以上的才會列入名單，結果竟然高達 15 家汽車品牌 - 上海大眾、別克、斯柯達、東風標緻、一汽豐田、東風本田、長安福特、長安鈴木、長城汽車、比亞迪等。 我們都懂，由奢入儉難的道理(煙)     中 國大陸內需市場的龐大已經無需贅言，只是在製造端其實還有很大的著墨空間在。這塊土地上過往擁有豐沛的人力、土地、政府補貼資源，所以廠房要多大有多大、招工要多少有多少、政府只要敢開口就敢給，但現在已經不同。外部環境條件變得嚴苛，工資逐年增加、競爭激烈的成本低減、政府政策補助的縮減都讓各家廠商亟思生存競爭的優勢何在。         但 正所謂「由奢入儉難」，過往製造業的軟硬體配置都是以生產量擴增為主的思維模式，如果一遇到政府要求廠房搬遷、工會要求工資調漲、中心廠要求成本低減或訂單減少時往往難以對應。於是近年來中國汽車業供應鏈的各階廠商（特別是日資與台資企業）都開始著眼於混線生產、庫存低減的改善。舉例來說，相同產品以往各家車廠都是採專線生產，現在則利用模治具的共用化、人員的多能工訓練，往往只用一條產線就可以對應多車廠多車型的需求。如此一來對公司經營來說，既可縮減場地使用面積作為未來新產品戰略用地，人力成本的壓力也得以釋放。          也許大家都聽過宏碁創辦人施振榮先生所提出的「微笑曲線」，走向研發或銷售兩端才有辦法創造更高的價值，這點當然毋庸置疑。但如果沒有了下巴 ( 製造 ) 要如何微笑？因此製造業不應被誤解為萬惡之源，成本低減也是因應競爭時所需的必要手段，前提條件是同質比價，除非你提高品質水準才有辦法擺脫比價的局面。我想未來五年內製造成本低減依舊會是中國大陸製造業的一大課題。

    在日本研修的日子裡，愛信學園裡的研修生們不只與專業科目為伍而已，130多名學生不論男女、國籍、出身地區分20組，每個月都有一天的時間進行團體活動，從活動中學習如何實際演練 PDCA管理循環 、 QC問題解決法 以及扮演好自己在 團隊中的角色責任 。 (對了，所謂的不分男女，但只有三個女生而已，可惡！) 學園指導員說明遊戲規則     今天就來介紹一個有趣的遊戲「 疊紙杯 」，首先來介紹遊戲規則吧。 1. 各組大紙杯20個、小紙杯40個，不能追加，使用後請歸還 2. 限時五分鐘，各組請利用手邊紙杯堆疊出25層的高度 3. 不得利用牆壁等輔助工具，僅允許一張椅子 4. 每次堆疊時限一人作業，組員們依序輪流堆疊紙杯。 5. 紙杯中不得放入其他東西或使其變形     08:30-10:00     我們會先有90分鐘的時間先了解該怎麼疊紙杯，接著組員們開始討論自己這組要怎麼堆疊紙杯。地面第一層要怎麼擺才會穩？然後一層層往上疊時要怎麼設計？組員間擺放順序怎麼安排？實際比賽時由誰發號施令？大家討論的不亦樂乎，每一組的想法、討論方式都不太相同。等種種問題討論後，就可以透過練習來模擬作戰方式。 小組討論疊紙杯遊戲對策中     10:10-10:30     緊接著進行第一回分組競賽，比拼在限制時間內哪一組能夠最快速疊出所需高度。過程中可以看到某些組井然有序、有些組手忙腳亂，但這些狀況都會是接下來討論的重要資料。          10:30-13:30     十點舉行第一次競賽後，我們有120分鐘的時間可以充分運用。這時候學園的指導員告訴我們要怎麼去反省剛才競賽中所產生的問題、異狀，組員們反省自己有哪些地方是可以做得更好。這時候我們會使用QC STORY表單確認改善主題、確認現狀問題點、目標確認、用魚骨圖追求真因、擬定對策等，接著我們再重新練習如何堆疊紙杯並且反覆練習操演。     13:30-14:00     第二回競賽，你會發現各組透過第一回的經驗與小組討論後，在效率上都有顯著的進步反映在時...

    每年總會有一天，我坐在會議廳底下，聽著台上也許是某間大型沖壓鈑金製造業者分享著如何透過快速換模改善使得庫存低減的作法，然後台下聽眾有著養殖業、航空業、金屬業或是其他汽機車零組件業的經營層或中高階幹部每一位都聚精會神的聆聽著、記錄著，總會感受到會場內一股積極提升的渴望力量而感動。     製造業對於一般大眾來說，不外乎 傳統守舊 、 Cost Down成本低減 、 慣老闆 、 22K 等媒體或網路言論描繪的形象，但有一群人、不同產業、許多公司願意在媒體鮮於關注的地方開創一個共享的平台，突破組織藩籬及產業疆界的限制，為了提升經營體質與競爭優勢而努力。先秦典籍《韓非子》說：「縱者，合眾弱以攻一強也；橫者，事一強以攻眾弱也。」，這些廠商業者都已經在各自領域闖出一片天，但仍希望能縱各家之力而精進。     每年三月底， 中華精實三位一體生產管理協會 這個非營利組織都會召開改善成果發表會，聚集現階段進行精實管理或TPS豐田生產方式改善專案的廠商，進行專題發表。發表內容以三種面向為主： 實務改善方法與成效 推動改善時，組織變革或轉型的歷程 企業人才培育作法          景氣好的時候「忙都忙不過來了，還做甚麼改善？」，景氣差時「都快活不下去了，還做甚麼改善？」。大環境變動總會有高有低，但原地踏步的組織只會找藉口故步自封。在這個平台上的你們，用 開放共享 的心態，交互學習截長補短，特別是這幾年來企業對於人才的重視與培育，相信會在不遠的將來收割更好的果實。

    我與料號R-735這批零件不相見已有二年餘了，我最不能忘記的是它的背影。     那年冬天，倉管組長調走了，老鳥小王的差使也交卸了，正是禍不單行的日子，我從製造調到倉庫，打算學著小王偷懶打混。到倉庫見著副總，看見滿間狼籍的東西，又想起料號R-735這批零件，不禁簌簌地流下眼淚。小王說，「事已如此，不必難過，好在天無絕人之路！」     心有戚戚焉嗎？小王其實就是看完這一篇 【精實TPS改善實錄】現場4S基本功-整理(Seiri) 之後，才會有這著滿滿的信心可以解決物料混亂的問題。上一回我們學會透過使用頻率區分要或不要的東西並將不要的東西去除。接下來我們就要來看看怎麼把剩下來需要的東西明確歸位，也就是4S活動中的二部曲-整頓(Seiton)。     整頓的目的在於當我們需要的時候，這些需要的東西怎麼讓我們可以迅速找到的配置方式。在豐田集團裡面講求的是三定原則- 定位、定容、定量 ，工廠裡面物品種類雜、數量多，但要怎麼作到 不管是誰都可以簡單取得 ，這就要靠三定的規劃執行了。     那我們接下來就從一些職場實例說明並比較作法的優劣，上圖中左邊各種不同油品都在料架上有固定儲位( 定位 )、油料都是用相同規格的油桶裝載( 定容 )、每個儲位最多就是放一桶( 定量 )。那右邊的作法在哪邊有問題呢？零件與油品混雜放置、容器裡面裝的是甚麼也標示不清，如果今天是新人要作業，如果沒有人在旁指導，就很容易發生錯誤。     擴展至生產區域的規劃也可以用相同觀點來作，上圖右邊雖然看起來乾淨、東西也擺得整齊，但是卻很難分辨出哪裡是生產區域、哪邊又是零件擺放區而走道又應該佔多少範圍？因此左邊勝出的理由就在於 用顏色明確劃分 走道與物料區的不同。 日本愛信精機現場的工具擺放方式     在日本不論是事務單位或是製造現場的抽屜也都利用整理、整頓的方式來讓所需要的文具、工具一目了解，因為當所有東西都有其定位時，有甚麼異常狀況也可以很快就被發現，而不會淹沒在陳年雜物內。             這幾年不管在台灣或中國大...

　　 在網路上所見有關豐田生產方式(TPS,Toyota Production System)的資訊往往偏重於理論傳授，工作過程中我也常聽見「豐田是搞車的，我們作XX的不一樣」、「汽車業比較單純啦！我們家東西少量多樣很麻煩的」諸如此類的疑問。於是就有了念頭著手撰寫這一系列文章，將這幾年間在兩岸、日本等地超過30家的企業長期輔導計劃中的各式案例成果，試著用簡單易懂的文字、圖表或影像傳遞其背後所根據的管理思維及概念。 　　先別說豐田了，你有聽過安麗嗎？啊~不是，我是說4S。每次當我們團隊到了一家新公司不論企業規模，只要談到要從4S做起，客戶在臉上或言談間就會流露出「騙肖仔，20年前我們就在做了」、「這東西還要我們花錢請你們教？」的感覺。的確，台灣早期製造業開始與日本客戶合作時就接觸過這些概念，但是講求速成、虛應了事、一知半解的狀況卻總是在企業內部不斷重演。 4S活動的內容 　　 　　整理是推行4S活動的第一步，將自己所處職場重新檢視甚麼是需要、甚麼是不要的這件事聽起來很簡單，可是蘇永康都告訴我們舊愛還是最美，到底這東西我們是當下需要還是以後或許會用到就影響成敗。給大家一個建議，輔導過程中我們所常用的判斷標準就是 依照使用頻率來劃分要或不要 。 　　 我知道再繼續談職場、工作這些字眼一定很煩，那談談你的衣櫃吧！每次鼓起勇氣想要面對現實的當下，第一個難題就是「這件是人家兩年前跟日貨賣家買的雪紡紗，很美耶！」 (妳去年都沒穿，都發黃了) 或是「韓版牛仔褲提臀效果超好，要丟嗎？」 (可是瑞凡，我們回不去了) ，結果就是把所有的衣物乾坤大挪移換個位置而已，你的新衣服依舊沒地方掛、不會穿的一樣在那發黃。 　　拿起 圓形標籤貼紙 吧！例如今年短袖衣物都貼上紅色貼紙，上面簽上2013的數字，有拿起來穿的就把貼紙撕掉。這麼一來到了明年換季時，你就可以輕易分辨有多少衣服是超過一年以上不曾穿過的，這時候就有標準可以下定決心丟到舊衣回收箱去了！其實這就是我們輔導過程中在現場常用的 「日期標籤明示作戰」 ，提供大家在職場跟生活中作參考。                   30秒重點快速回顧： 整理：區分要或不要，不要的撤除。 依照使...

日本愛信精機(AISIN)高等學園一景 　 　前一晚洗澡時在蓮蓬頭底下淋著時想起，轉眼間回到台灣工作也已經接近四年了，曾經在日本度過那影響我職涯發展深遠的一年卻隨著自己工作負荷增加而讓記憶越來越稀薄，所以起心動念用一個專欄主題來回顧那曾有的體驗。     　　2009年四月底，我踏上了一個台灣商學院畢業生少見的旅程。帶著行前兩個月才在地球村惡補的日語50音與基本會話，來到了日本愛知縣刈谷市「愛信精機」的高等學園展開為期一年的研修之旅。 　愛信精機在台灣其實並不有名，但若提到豐田汽車，我想應該大家都非常熟悉了。沒錯！愛信精機其實是豐田集團旗下兩大子公司之一，另外一家為日本電裝企業。根據財富雜誌2013年的最新調查，愛信精機為世界500大企業中排名374名，年營業額接近305億美金，是世界前十大汽車零組件製造商。 　而這麼一間在全球20多國擁有超過160家子公司的大型企業，最讓我驚訝也是這趟旅程重心-「愛信高等學園」，其用途就是為全球8萬3千名員工培育公司所需的基層、中階與高階管理人才。相較於歐美或台灣常見的跳槽、挖角、轉職等企業晉用人才的管道， 豐田集團則偏好從集團內培育形塑所需的人力資源 。 　以自身為例，從2009年5月開始，從製造現場的車床、銑床、CNC加工中心機、研磨、量測、自主保全、機械製圖、CAD圖繪製、銲錫，一直到空油壓、配線、PLC、電氣保全、機械手臂操作等技巧均要涉獵，同時更需接受TPS豐田生產方式、QC品質管理、標準作業改善、KYT危險預知等課程訓練，最後更利用兩個月的時間實際進入工廠現場進行生產、品管、改善等工作。這些過程都是為了 確保豐田集團本身所需的儲備幹部人才並不僅止於管理理論的堆砌，就算不是專業技術的『職人』，但將來是能夠與製造現場擁有共通的語言及歷練 。 　我打算接下來利用十餘篇文章，從日本生活、豐田管理哲學、工廠見聞等角度來分享一年間的所見所學，也希望看到文章的各位有任何意見想法都可以不吝回饋，彼此交流進步。   

面對自己所處的職場，你是否有判斷標準來檢視何謂正常與異常？ 面對看似不要緊的異常，你是視若無睹的經過？ 抑或是停下腳步思考異常的種種可能呢？ 　　 這三年來固定會前往一家台灣鍛造相關產品的企業進行精實管理活動，集團內有A、B子公司恰好負責熱鍛與冷鍛產品的生產，一開始在熱鍛子公司A推行精實活動的效果使客戶十分滿意，因此今年起連同冷鍛子公司B也開始展開輔導。 　　 上週第一次與冷鍛子公司B的管理階層接觸時，在倉庫所改造的新會議室裡，我拿出這張照片來考大家一個問題 『 為什麼完成品的料架旁會出現這兩箱多餘庫存 』 ？一開始所聽到的答案有 『 員工沒放好 』 、 『 理貨完沒整理歸位 』 等，其實這也就是這幾年來在大部份業者間會聽到的回饋。 　　可惜的是我所見的 台灣基層與中階管理者多半會把問題簡化成一個原因，而非多向式追蹤問題的真因 。面對異常問題，把原因簡化雖然容易咎責，但卻也侷限視野而忽略其他可能性。更差的情況是，當你面對每天朝夕相處的職場，料架的存在就已經是個目視化管理的標準，但我們卻完全不把多餘庫存當一回事。 　　料架旁出現多餘庫存，其實背後可能有更多的環節出了錯。以下答案僅供參考： 也許應回到生產線去確認是否配置過多人力進行生產？ 生產排程情報是否有誤？ 現場作業員是否確實按照生產排程生產？ 生產線常出現設備故障或品質異常而建立安全庫存對應？ 因為生產線換模換線時間過長，所以把批量數拉高？