精實管理—豐田式管理—企業輔導 【 江守智的顧問筆記 】

全球汽車業興起以人力取代機器人的風潮？ 當 Google所開發的人工智慧 AlphaGo 與南韓棋手李世乭之間的人機大戰引起全世界矚目，各方討論未來人類許多工作職務的取代性越來越高，甚至擔心如電影《魔鬼終結者》、《駭客任務》等情節有朝一日將成為現實。就在此時，做為火車頭工業的汽車業反而選擇了一條回頭路，開始用人力取代機器人的原有工作。

策略規劃與執行管理需要的能力不同 為什麼漢初三傑中韓信、張良比較有名，蕭何總是神隱？網 路上討論三國時代曹魏陣營時郭嘉人氣這麼高，荀彧大家連 名字都不太會唸 XD 我想或許可以用《大秦帝國》中對於策略規劃及執行管理的 見解來解釋。 謀劃與任事，乃大有區別之兩種才能也！ 謀劃之才貴在奇變 ，料人之不能料，測人之未可測，慧眼卓識而叛逆常規，方 得有奇略長策。 任事之才則貴在平實 ，不棄瑣細，不厭繁劇 ，不羨奇詭，不越常理，方能圓通處事，化解糾葛，使上下 同心而成事。

不棄瑣細，所以推動任何活動才能順利 日籍顧問在工作上幾乎所有細節通通列出跟我確認，雖然有 時候會火大想說是有沒有那麼龜毛？這個也要問？但也就是 這種專注細節的執行力才能確保工作推展過程的順暢性。 【 用最少的成本去發現錯誤，才能離成功越近 】

與下屬一同檢討並允許犯錯空間，才能做到「再發防止」 發生問題時主管如果能夠親臨現場查看，然後不是花時間罵人下指令，而是跟員工討論「為什麼」、「下次該怎麼避免」， 允許犯錯的空間 才可能讓員工對公司產生信任感並做到「再發防止」。

    在日本研修的日子裡，愛信學園裡的研修生們不只與專業科目為伍而已，130多名學生不論男女、國籍、出身地區分20組，每個月都有一天的時間進行團體活動，從活動中學習如何實際演練 PDCA管理循環 、 QC問題解決法 以及扮演好自己在 團隊中的角色責任 。 (對了，所謂的不分男女，但只有三個女生而已，可惡！) 學園指導員說明遊戲規則     今天就來介紹一個有趣的遊戲「 疊紙杯 」，首先來介紹遊戲規則吧。 1. 各組大紙杯20個、小紙杯40個，不能追加，使用後請歸還 2. 限時五分鐘，各組請利用手邊紙杯堆疊出25層的高度 3. 不得利用牆壁等輔助工具，僅允許一張椅子 4. 每次堆疊時限一人作業，組員們依序輪流堆疊紙杯。 5. 紙杯中不得放入其他東西或使其變形     08:30-10:00     我們會先有90分鐘的時間先了解該怎麼疊紙杯，接著組員們開始討論自己這組要怎麼堆疊紙杯。地面第一層要怎麼擺才會穩？然後一層層往上疊時要怎麼設計？組員間擺放順序怎麼安排？實際比賽時由誰發號施令？大家討論的不亦樂乎，每一組的想法、討論方式都不太相同。等種種問題討論後，就可以透過練習來模擬作戰方式。 小組討論疊紙杯遊戲對策中     10:10-10:30     緊接著進行第一回分組競賽，比拼在限制時間內哪一組能夠最快速疊出所需高度。過程中可以看到某些組井然有序、有些組手忙腳亂，但這些狀況都會是接下來討論的重要資料。          10:30-13:30     十點舉行第一次競賽後，我們有120分鐘的時間可以充分運用。這時候學園的指導員告訴我們要怎麼去反省剛才競賽中所產生的問題、異狀，組員們反省自己有哪些地方是可以做得更好。這時候我們會使用QC STORY表單確認改善主題、確認現狀問題點、目標確認、用魚骨圖追求真因、擬定對策等，接著我們再重新練習如何堆疊紙杯並且反覆練習操演。     13:30-14:00     第二回競賽，你會發現各組透過第一回的經驗與小組討論後，在效率上都有顯著的進步反映在時...

    「職人」 這個詞從日本到台灣，究竟傳回的是 字面意思 或是 箇中意識 呢？     我們來看看日本維基百科頁面的解釋 「 自分の技術を探求し、また自信を持ち、金銭や時間的制約などのために自分の意志を曲げたり妥協したりすることを嫌い、納得のいく仕事だけをする傾向 」 ，中文的意思就是 對於自己的技術技能有自信，而且持續專注精進，就算有金錢或是時間限制存在，也討厭因此而違背想法、敷衍妥協，會完成到自己滿意為止 。 示範焊接技巧的杉浦指導員     就說個小故事吧。在愛信高等學園裡，我們用了五個工作天從安全、理論、實務技巧等層面學習手工弧焊(也就是一般常見焊接工人的作法)，杉浦指導員看起來不太起眼，個兒小小且和善親切的歐吉桑，從公司退休後被續聘至學園授課。我們剛開始練習時，焊道扭曲得跟條蛇一樣、強度往往一敲就斷、焊渣多到像是爆米花，但是杉浦指導員總是不厭其煩從作業姿勢、角度等小地方告訴我們怎麼順手好作。那時候的我天真以為「這不過就是一般焊接工作而已嗎？」也沒多放心思在上面。 日本天皇贈勳    直到要回台灣前的某天，經過公司的展 示櫃才驚覺，原來在學園裡教我們焊接課程的杉浦歐吉桑竟然是 曾接受天皇贈勳的鑄造工藝專家。一個國家要擁有健全的經 濟體制，精良的基礎工藝是不可偏廢的。遠至德國、近到日 本，整體社會群眾都對於各行各業的專業人士予以尊重，就以杉浦指導員為例，雖然已經退休但愛信精機還是希望借重他在技術方面的豐富經驗，放到學園裡去培育更多未來所需人才。對於公司而言，職人是不可多得的財產，雖然職場生涯到了尾聲，就像小時候玩仙女棒一樣，最後燦爛的火花依舊能夠點燃新一支全新的仙女棒，將光亮傳承下去。     前陣子在FB上面看到大家熱烈轉載 請放下你的速成心態-在美國，我見識到沒有速成心態的孩子，是怎麼努力的。 這篇文章跟我在日本所感受到的職人有著異曲同工之意，一萬小時的訓練只是基本入門，在自己的工作崗位上專注且持續精進，不輕易敷衍妥協的態度，才能有所收穫。人必自重，而後人重之。 註： 日本每年4月29日（昭和天皇生日）或是11月3日（明治天皇生日）都會頒發褒章以彰顯一些功績。一般亦稱為「春之褒章」與「秋之褒章...

台灣目前眾多企業均面臨接班人才空洞 三月初，某日在輔導過程中與台灣汽車零組件廠的高層午間餐敘，席間我隨口一問「最近公司有沒有遇到什麼難題？生產或管理上？」，這位五十多歲的高階經理人眉頭深鎖嘆了口氣說道「最近啊，我們這幾個協理一天到晚被副總找去開會，哎～其實公司最近面臨到傳承的問題...」 這下子我就好奇了，就接觸過接近上百家的台灣傳統製造業來看，這家公司為因應兩岸汽車供應鏈佈局，這些年來在中階主管的質與量相較於其他業者已經非常有競爭力，但為何公司還有這疑慮呢？ 原來公司高層認為現階段經理級以上均面臨五年內的退休潮，而各部門間的課長要嘛沒有意願繼續待在公司，抑或是現階段能力尚未受到肯定，以至於公司高層開始正視人才斷層的問題。 剛好最近在FB上看到一位敬佩的前輩老師分享《韓非子·八經》中的一句話很適合作為我對這間公司人才斷層的看法-「 下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智 」。這間公司的副總三十多年來對於台灣主要汽車廠在品質、產能、交期的要求條件均十分熟稔，因此常見的狀況就是每當公司某單位遇到問題時，副總往往在第一時間就能與現場第一線的班組長取得聯繫，掌握問題現狀後立刻指示解決方案，以非常有效率的方式對應。但問題就出現在這裡！ 組織結構既然存在課長、經理的位階，中階主管卻不能夠清楚掌握問題並自行對策，長久下來就造成中階主管權責的萎縮。老闆忙著滅火、課長茫然挨罵、基層對應累死，「見一個砍一個，見兩個砍一雙」的戰將型老闆並無法讓身旁部屬擁有太多經驗，因為養分是需要時間與耐心去澆注， 問題對應解決的過程上面可以給予意見回饋，但避免下指導棋（部屬一個口令一個動作）。更重要的是事後的檢討，不應讓事情處理後都像是船過水無痕 ，相反的可以試著去討論「阿榮，我覺得你在昨天這個零件品質異況的處理上如果可以⋯⋯你覺得會不會更好？」或是「小陳，我想聽看看你這個製造課長對於這批新模治具開發有什麼看法？」，因為這些中階主管對於所管轄的職場一定都有想法，只是端看經營層如何運用罷了。 餐後協理吐出一口菸後說道「幹！阿智，就像你說的一樣，老闆也是需要被教育的」，抽空翻著下午輔導資料的我是這麼回覆的「既然老闆有意識到問題，那就還有空間可以運作，向上管理不是不可能，有共識就可以繼續共事，再說你們公司已經算是不錯的了（笑）」。

    每年總會有一天，我坐在會議廳底下，聽著台上也許是某間大型沖壓鈑金製造業者分享著如何透過快速換模改善使得庫存低減的作法，然後台下聽眾有著養殖業、航空業、金屬業或是其他汽機車零組件業的經營層或中高階幹部每一位都聚精會神的聆聽著、記錄著，總會感受到會場內一股積極提升的渴望力量而感動。     製造業對於一般大眾來說，不外乎 傳統守舊 、 Cost Down成本低減 、 慣老闆 、 22K 等媒體或網路言論描繪的形象，但有一群人、不同產業、許多公司願意在媒體鮮於關注的地方開創一個共享的平台，突破組織藩籬及產業疆界的限制，為了提升經營體質與競爭優勢而努力。先秦典籍《韓非子》說：「縱者，合眾弱以攻一強也；橫者，事一強以攻眾弱也。」，這些廠商業者都已經在各自領域闖出一片天，但仍希望能縱各家之力而精進。     每年三月底， 中華精實三位一體生產管理協會 這個非營利組織都會召開改善成果發表會，聚集現階段進行精實管理或TPS豐田生產方式改善專案的廠商，進行專題發表。發表內容以三種面向為主： 實務改善方法與成效 推動改善時，組織變革或轉型的歷程 企業人才培育作法          景氣好的時候「忙都忙不過來了，還做甚麼改善？」，景氣差時「都快活不下去了，還做甚麼改善？」。大環境變動總會有高有低，但原地踏步的組織只會找藉口故步自封。在這個平台上的你們，用 開放共享 的心態，交互學習截長補短，特別是這幾年來企業對於人才的重視與培育，相信會在不遠的將來收割更好的果實。

    這幾天不管是什麼立場的你，覺得氣憤難平而且不解為何對方沒辦法接受自己想法嗎？好好記住此時你的憤怒、不滿與想要改變的心，因為到最後我們能做的就是 做出行動 。     上週在中國無錫進行廠商輔導時就已經從網路上得到有關台灣服貿議題的消息，一直提醒自己不要輕易下定論來評價對錯，不是故作清高來發表那種「我覺得兩邊都爛，就我自己最理性中肯」的矯情文。因為不管在美國休士頓、英國倫敦、台北青島東路或是FB動態都有身旁長輩、朋友、學弟妹都勇敢地發出自己的聲音，其實我看到的是熱情、勇敢與一份堅持。     隨著時間的拉長，也許最後我們可以讓程序正義得到伸張，又或許政治終究讓我們再一次失望。不論如何，我們擁有的是未來，我們可以用我們自己的方式改變這個我們愛的家園，帶給我們下一個世代更美好的環境。過去人們總說「愛拼才會贏」，但現在的我們面臨全球化競爭、中小企業的崩壞、少子化造成人口紅利消失等議題，專業技能不斷被挑戰或淘汰，勝者全拿的零和賽局影響著不僅在台灣，而是全世界的階級流動過程。        體制外的變革老實說我不會，但我希望用我所學來改變。 2012年末，當媒體採訪時希望自己留下一句話送給同樣是Y世代的年輕人們，我很不要臉的這麼說了 「你可以對現況不服氣，但如果不去試著改變，我們也會變成20年後被年輕人抱怨的那一群！」 。就私心來說，我們通常都是滿足自己與家人的生理需求、安全需求與社交需求後，才會試著去關切自己以外的議題，我很幸運我的工作就有機會在滿足物質需求的同時也可以追求更多人的滿足。     這幾年來，我很驕傲在我身旁有著各行各業的優秀人才，他們讓我學會 「一個人的成功與否不在於他的財富或地位，而是他利用他所能做到的幫助多少人」 這句話的真義。我期許自己能夠付出更多， 謝謝在教育界作育英才的好朋友，你們對教育的投入會讓未來更光明。 謝謝在醫療界奮戰不懈的好朋友，你們對生命的關懷讓我真的很感動。 謝謝在媒體界建立新典範的朋友，你們對媒體改革的創新讓更多被看見。 謝謝在創業圈找出新商業模式的朋友，你們的行動力與理念帶來新機會。 還有好多人，再講下去我都要學陳之藩去謝天了！ ...

日本愛信精機(AISIN)高等學園一景 　 　前一晚洗澡時在蓮蓬頭底下淋著時想起，轉眼間回到台灣工作也已經接近四年了，曾經在日本度過那影響我職涯發展深遠的一年卻隨著自己工作負荷增加而讓記憶越來越稀薄，所以起心動念用一個專欄主題來回顧那曾有的體驗。     　　2009年四月底，我踏上了一個台灣商學院畢業生少見的旅程。帶著行前兩個月才在地球村惡補的日語50音與基本會話，來到了日本愛知縣刈谷市「愛信精機」的高等學園展開為期一年的研修之旅。 　愛信精機在台灣其實並不有名，但若提到豐田汽車，我想應該大家都非常熟悉了。沒錯！愛信精機其實是豐田集團旗下兩大子公司之一，另外一家為日本電裝企業。根據財富雜誌2013年的最新調查，愛信精機為世界500大企業中排名374名，年營業額接近305億美金，是世界前十大汽車零組件製造商。 　而這麼一間在全球20多國擁有超過160家子公司的大型企業，最讓我驚訝也是這趟旅程重心-「愛信高等學園」，其用途就是為全球8萬3千名員工培育公司所需的基層、中階與高階管理人才。相較於歐美或台灣常見的跳槽、挖角、轉職等企業晉用人才的管道， 豐田集團則偏好從集團內培育形塑所需的人力資源 。 　以自身為例，從2009年5月開始，從製造現場的車床、銑床、CNC加工中心機、研磨、量測、自主保全、機械製圖、CAD圖繪製、銲錫，一直到空油壓、配線、PLC、電氣保全、機械手臂操作等技巧均要涉獵，同時更需接受TPS豐田生產方式、QC品質管理、標準作業改善、KYT危險預知等課程訓練，最後更利用兩個月的時間實際進入工廠現場進行生產、品管、改善等工作。這些過程都是為了 確保豐田集團本身所需的儲備幹部人才並不僅止於管理理論的堆砌，就算不是專業技術的『職人』，但將來是能夠與製造現場擁有共通的語言及歷練 。 　我打算接下來利用十餘篇文章，從日本生活、豐田管理哲學、工廠見聞等角度來分享一年間的所見所學，也希望看到文章的各位有任何意見想法都可以不吝回饋，彼此交流進步。