精實管理—豐田式管理—企業輔導 【 江守智的顧問筆記 】

廠房Layout規劃應優先考量「物的順暢流動」 比較台灣傳產與日本製造業的不同，台灣方面在建廠之初多半均以「發揮設備最大效能」為考量，因此先擺好設備再規畫物流動線與人員配置；而日本則是以 「 產品如何順暢流動」為重，先規劃動線後再擺入適當設備，也許設備效能不如台灣高，但可利用縮短換線換模時間以彌補差距 。 以都市重劃區為例，台灣工廠規畫就好比先在最好的地段蓋幾棟透天雙併景觀豪宅後，再來考量道路要怎麼開；日本則是先把路開好，再去依照各區塊配置適當的住宅模式。

與下屬一同檢討並允許犯錯空間，才能做到「再發防止」 發生問題時主管如果能夠親臨現場查看，然後不是花時間罵人下指令，而是跟員工討論「為什麼」、「下次該怎麼避免」， 允許犯錯的空間 才可能讓員工對公司產生信任感並做到「再發防止」。

    我與料號R-735這批零件不相見已有二年餘了，我最不能忘記的是它的背影。     那年冬天，倉管組長調走了，老鳥小王的差使也交卸了，正是禍不單行的日子，我從製造調到倉庫，打算學著小王偷懶打混。到倉庫見著副總，看見滿間狼籍的東西，又想起料號R-735這批零件，不禁簌簌地流下眼淚。小王說，「事已如此，不必難過，好在天無絕人之路！」     心有戚戚焉嗎？小王其實就是看完這一篇 【精實TPS改善實錄】現場4S基本功-整理(Seiri) 之後，才會有這著滿滿的信心可以解決物料混亂的問題。上一回我們學會透過使用頻率區分要或不要的東西並將不要的東西去除。接下來我們就要來看看怎麼把剩下來需要的東西明確歸位，也就是4S活動中的二部曲-整頓(Seiton)。     整頓的目的在於當我們需要的時候，這些需要的東西怎麼讓我們可以迅速找到的配置方式。在豐田集團裡面講求的是三定原則- 定位、定容、定量 ，工廠裡面物品種類雜、數量多，但要怎麼作到 不管是誰都可以簡單取得 ，這就要靠三定的規劃執行了。     那我們接下來就從一些職場實例說明並比較作法的優劣，上圖中左邊各種不同油品都在料架上有固定儲位( 定位 )、油料都是用相同規格的油桶裝載( 定容 )、每個儲位最多就是放一桶( 定量 )。那右邊的作法在哪邊有問題呢？零件與油品混雜放置、容器裡面裝的是甚麼也標示不清，如果今天是新人要作業，如果沒有人在旁指導，就很容易發生錯誤。     擴展至生產區域的規劃也可以用相同觀點來作，上圖右邊雖然看起來乾淨、東西也擺得整齊，但是卻很難分辨出哪裡是生產區域、哪邊又是零件擺放區而走道又應該佔多少範圍？因此左邊勝出的理由就在於 用顏色明確劃分 走道與物料區的不同。 日本愛信精機現場的工具擺放方式     在日本不論是事務單位或是製造現場的抽屜也都利用整理、整頓的方式來讓所需要的文具、工具一目了解，因為當所有東西都有其定位時，有甚麼異常狀況也可以很快就被發現，而不會淹沒在陳年雜物內。             這幾年不管在台灣或中國大...

　　2009年五月在辦理完外國人居留證、健康檢查後，來自台灣、中國大陸、印尼、土耳其、泰國、墨西哥等地的海外研修生們，不安地用著癟腳的日文正式進入學園上課。第一個星期課程結束後，最讓我印象深刻且感慨的就是日本職場環境對於「安全」的重視。不死心的我持續觀察到底是只有特定的指導員對安全特別重視，還是放諸所有學園所有課程皆相同呢？遺憾的是，安全始終如一 (是在遺憾甚麼的？) 不管任何實務課程，安全永遠是第一堂課 　　不管是車床、銑床、銲接、機械手臂操作等課程，指導員在一開始都是介紹關於本課程需要注意的事項，舉凡像是 操作前點檢項目 、 操作過程的標準作業 及 結束後的清潔保養 ，不僅利用口頭或書面方式傳達給學生，指導員們更會在現場實習時嚴格要求。 　　就以上面這張照片為例，明明是在教室裡進行機械手臂操作，而且機台四周也都已經有防護措施在，但哪怕天氣再熱、動作再安全，配戴安全頭盔就是不能寬放的標準。因為如果事情都是發生在意料之中，那就不會有甚麼是「意外」了。在教育階段就養成正確觀念與習慣，未來哪天要他將安全頭盔拿下反倒還覺得奇怪、不習慣。因為 越是看來簡單的東西就越容易被忽略，只有領導者認真看待，才能影響組織裡每個人當一回事 。 　　在台灣、中國這些年來走過近百個製造現場，所謂「安全意識」似乎僅存在於廠房柱子上、樓梯間的海報標語。對於不熟悉職場環境的新進員工、建教生、外勞，我們希望得到的是即戰力，卻不願意花時間、資源、成本在基本技能與安全教育上。 在日本，我所感受到的是企業重視員工的安全，不僅是對工安事件的防患於未然，背後更代表著公司珍惜每一位員工所提供的價值 。換個勢利一點的角度思考，公司投入成本在每個員工身上，如果發生甚麼問題的話，對公司來講要重新投入成本在新員工身上也划不來，不是嗎？(笑)

　　 在網路上所見有關豐田生產方式(TPS,Toyota Production System)的資訊往往偏重於理論傳授，工作過程中我也常聽見「豐田是搞車的，我們作XX的不一樣」、「汽車業比較單純啦！我們家東西少量多樣很麻煩的」諸如此類的疑問。於是就有了念頭著手撰寫這一系列文章，將這幾年間在兩岸、日本等地超過30家的企業長期輔導計劃中的各式案例成果，試著用簡單易懂的文字、圖表或影像傳遞其背後所根據的管理思維及概念。 　　先別說豐田了，你有聽過安麗嗎？啊~不是，我是說4S。每次當我們團隊到了一家新公司不論企業規模，只要談到要從4S做起，客戶在臉上或言談間就會流露出「騙肖仔，20年前我們就在做了」、「這東西還要我們花錢請你們教？」的感覺。的確，台灣早期製造業開始與日本客戶合作時就接觸過這些概念，但是講求速成、虛應了事、一知半解的狀況卻總是在企業內部不斷重演。 4S活動的內容 　　 　　整理是推行4S活動的第一步，將自己所處職場重新檢視甚麼是需要、甚麼是不要的這件事聽起來很簡單，可是蘇永康都告訴我們舊愛還是最美，到底這東西我們是當下需要還是以後或許會用到就影響成敗。給大家一個建議，輔導過程中我們所常用的判斷標準就是 依照使用頻率來劃分要或不要 。 　　 我知道再繼續談職場、工作這些字眼一定很煩，那談談你的衣櫃吧！每次鼓起勇氣想要面對現實的當下，第一個難題就是「這件是人家兩年前跟日貨賣家買的雪紡紗，很美耶！」 (妳去年都沒穿，都發黃了) 或是「韓版牛仔褲提臀效果超好，要丟嗎？」 (可是瑞凡，我們回不去了) ，結果就是把所有的衣物乾坤大挪移換個位置而已，你的新衣服依舊沒地方掛、不會穿的一樣在那發黃。 　　拿起 圓形標籤貼紙 吧！例如今年短袖衣物都貼上紅色貼紙，上面簽上2013的數字，有拿起來穿的就把貼紙撕掉。這麼一來到了明年換季時，你就可以輕易分辨有多少衣服是超過一年以上不曾穿過的，這時候就有標準可以下定決心丟到舊衣回收箱去了！其實這就是我們輔導過程中在現場常用的 「日期標籤明示作戰」 ，提供大家在職場跟生活中作參考。                   30秒重點快速回顧： 整理：區分要或不要，不要的撤除。 依照使...

面對自己所處的職場，你是否有判斷標準來檢視何謂正常與異常？ 面對看似不要緊的異常，你是視若無睹的經過？ 抑或是停下腳步思考異常的種種可能呢？ 　　 這三年來固定會前往一家台灣鍛造相關產品的企業進行精實管理活動，集團內有A、B子公司恰好負責熱鍛與冷鍛產品的生產，一開始在熱鍛子公司A推行精實活動的效果使客戶十分滿意，因此今年起連同冷鍛子公司B也開始展開輔導。 　　 上週第一次與冷鍛子公司B的管理階層接觸時，在倉庫所改造的新會議室裡，我拿出這張照片來考大家一個問題 『 為什麼完成品的料架旁會出現這兩箱多餘庫存 』 ？一開始所聽到的答案有 『 員工沒放好 』 、 『 理貨完沒整理歸位 』 等，其實這也就是這幾年來在大部份業者間會聽到的回饋。 　　可惜的是我所見的 台灣基層與中階管理者多半會把問題簡化成一個原因，而非多向式追蹤問題的真因 。面對異常問題，把原因簡化雖然容易咎責，但卻也侷限視野而忽略其他可能性。更差的情況是，當你面對每天朝夕相處的職場，料架的存在就已經是個目視化管理的標準，但我們卻完全不把多餘庫存當一回事。 　　料架旁出現多餘庫存，其實背後可能有更多的環節出了錯。以下答案僅供參考： 也許應回到生產線去確認是否配置過多人力進行生產？ 生產排程情報是否有誤？ 現場作業員是否確實按照生產排程生產？ 生產線常出現設備故障或品質異常而建立安全庫存對應？ 因為生產線換模換線時間過長，所以把批量數拉高？