精實管理—豐田式管理—企業輔導 【 江守智的顧問筆記 】

【聯華食品 李開源 董事長】   追求卓越：聯華食品的「精實法則」 聯華食品與中華精實協會的大野院長及江守智顧問合作已經滿十二個年頭，並且即將邁入第十三年。這段合作旅程，不僅為聯華帶來脫胎換骨的改變，更讓我們從顧問的專業用心看到聯華未來的可能。透過豐田式精實管理系統的導入，我們不僅優化了生產流程，還成功培育了一批具備專業技能和管理素養的優秀人才，這正是豐田汽車所說「造物之前先造人」的最佳詮釋。感謝大野院長與江顧問用專業持續不斷地帶著聯華食品精益求精，讓我們能在激烈的市場競爭中保持穩健成長。 回顧聯華的改善歷程，我們的初衷來自汽車業，特別是豐田生產方式透過減少浪費與提升效率的理念，藉此完善我們的產能效率和品質管理。而 江守智顧問正是這一領域最年輕出色的顧問之一。他靈活的頭腦、細膩的觀察力，讓我們在每次的改善活動中都收穫滿滿 。顧問過去兩本書都獲得了暢銷佳績，這些出版物中詳細記錄了台灣各行各業在精實管理上的具體應用，這次的新作《精實法則》也延續了他深厚的實戰經驗，提供了更全面、更具啟發性的改善範例。 《精實法則》書中談論的現場三元素「停滯、切換與調適」，更是與聯華食品的改善歷程相符。我們理解到，生產流程中的每一個環節都可能成為瓶頸，唯有持續調整優化，才能真正做到靈活高效。江顧問在書中通過各種實際情境展示了在多產業推動改善的異同，這些熟悉又陌生的台灣企業案例，對我們深具啟發。我由衷感謝江顧問在這樣的系統架構下，提供了更多具體的改善實例，讓聯華能借鑑其他企業的經驗，對自身的流程和產能做出更完善的調整。 江守智顧問不僅在專業上極具素養，在溝通上也極具影響力。他謙遜有禮，擅於傾聽，並總能以最合適的方式表達建議、傳遞訊息，讓團隊成員在執行過程中感到信服與鼓舞。多年來，他在聯華食品的成長過程中擔任了極為重要的角色，這份合作的深度和廣度，讓我深信聯華食品的每一步前進都有他默默耕耘的影子。未來的路上，我們將繼續與江守智顧問攜手並肩，朝著更多元、更創新的精實管理目標邁進。 期待《精實法則》一書的上市，讓更多企業也能藉此找到適合自己的改善方法，共同在快速變化的市場中持續精進，創造出色的成績。 【作者後記】 我常開玩笑跟聯華食品的夥伴們說「我也是半個聯華人」這句話真的不假，從我踏入顧問業的菜鳥時期至今合作從未停歇。所以我從2019年的《豐田精實管理的翻轉獲利秘密》到2021...

是什麼樣的活動，讓桂冠實業、瓜瓜園、宏亞食品(1236)、味榮食品、富味鄉等食品大廠從董事長到課長都前來取經學習？甚至不僅止於食品業，連毛寶(1732)、宜特科技(3289)、巨大機械(9921)等跨產業優秀公司都趨之若鶩呢？ 答案是聯華食品(1231)的企業參訪活動。 就如同我開場致詞所說的一樣，聯華食品上一次開放企業參訪已經是2019年4月30日的事，相隔四年半（理由你知我知獨眼龍也知道——新冠疫情），不要說初次參訪的各家企業，連我都有點好奇這次聯華食品會端出什麼好菜色呢？ 一、真誠分享＋細膩感受 也許你迫切想知道究竟聯華食品有什麼厲害的管理工具、團隊養成或績效考核方法，但我覺得最重要的是他們的真誠與細膩，才是這家超過70年的老牌企業能夠在這十年間翻倍成長並穩定獲利的關鍵。雖然只是三小時的活動，但有太多小故事跟細節可以跟大家分享。 我在活動前一晚接到江總的來電說李開源董事長要特別來跟大家打招呼，李董不僅只有致歡迎詞，更是很真誠地“提醒”在座所有參與來賓要消除浪費、持續改善並全員參與。中間休息時聽到旁人跟我說個小故事，李董從台北市到林口廠來，發現他只帶了20張名片，但今天參訪成員共有40位，於是還特別請司機先回去拿名片，因為重視每一位來賓也怕失禮，我想這就是真誠。 而聯華食品林口廠為了這次活動更是動員超過20位同事，放下手邊工作從產線定點介紹到動線指引，每一個轉角處、樓梯口都有工作人員指引協助。為了讓參訪者能夠擁有更好的體驗，區分四組並且錯開參訪順序，而且報到時大家領取不同顏色的掛牌，就是分組參訪時的指示牌顏色呢！ #顏色管理  還有一個我一定要講的超棒參訪體驗就是當我們在卡迪那產線瞭解包裝人力低減的改善時，課長就請人端出市面上吃不到「無調味」現炸北海道95度C薯條，滿滿一盤端出來還是熱的。工作人員貼心地幫大家用酒精清潔雙手後就可以立刻品嚐。不只是視覺、腦力的改善衝擊，更有嗅覺、味覺的多重享受呢。更不用說在海苔、堅果、沖調飲各產線都陳列著滿滿的產品供大家試吃而且一包包讓大家可以帶走呢～太幸福了啦！ 最後就用這張Line對話紀錄截圖，讓大家知道聯華食品真的做到了什麼叫做「持續改善」這回事。 二、精實管理＋持續改善 聯華食品去年度整體營收為107億新台幣，EPS為3.89元。公司目前總共有五座工廠，兩個休閒事業部工廠（林口...

前陣子聯華食(1231)的Michael總經理傳訊息給我，說到公司70週年在今周刊上的文章會提到我，要跟我先打聲招呼。看著文章中所描繪的企業成長歷程，算一算自己從2013年至今，也參與超過十分之一的時間，真的是與有榮焉。 營業額要翻倍成長，對其他產業來說並不難，但對於一家起點已經是60年的老牌食品廠來說，實屬不易。 內行看門道，以佔50%營收的休閒事業部來說它的生產據點在林口廠，十年前所挹注的營業額是25億左右，現在則是近50億，重點是「在同一個廠內」。這當中包括產線的整併、庫存的降低、人員配置的優化、管理方式的調整，絕非一朝一夕之功。 再拿鮮食廠來說，從基隆、中壢到彰化廠，配合著超商端的展店數量擴增，鮮食產品對於品質、速度的極端要求，要在現有廠房內再衝高營收，更考驗著管理上的智慧。 我自己在旁一路看著這家績優企業的成長，在70週年的時刻，有兩個心得想要跟大家分享。因為我們現在看到它的大、它的好可能覺得理所當然，但是把時間拉回到2013年再一路走來，當中有許多考驗、抗拒跟適應，才是我們學習的重點。 ① 經營階層不只出一張嘴，從支持到堅持 顧問做久了，看到各類型的企業領導人也多了，找顧問時真誠懇切、Kickoff大會喊得震耳欲聾，三個月後消聲匿跡不聞不問的比比皆是。但是你在今周刊的系列文章裡就可以看到許多片段是聯華食的經營層有多支持，甚至遇到困難時堅持的紀錄。 文中說道「 但在導入國際級資訊管理系統之後，聯華食品才發現，最大的挑戰是人，好比對待數據嚴謹性不足，空有一套系統，卻無法駕馭它。因此李開源從導入系統開始，寫了超過500封的電子郵件給員工，為的是改變員工的心智模式與態度，建立正確觀念。 」 不只當年導入ERP系統時如此，公司推動精實管理時更是如此。聽過好幾位公司幹部說過，董事長是會寫Line詢問進度，也多次在公司聚會上強調精實的重要性。光是採訪文章中董事長一句「 要知道，提早做也是種浪費 」就知道這內行的，因為這是多少企業勘不破的迷思心結。 文中還說道「 董事長曾指示公司若要捐贈某一單位，就要長期而且持續，不要每年換來換去，因為「如果一年捐、一年不捐，對方如何能有長期的執行計畫？而且也看不出顯著效果」 」 我自己看了是很感慨啦！如果你把捐贈代換成精實管理等公司內部改善活動完全也講得通。而且我就是見證人，除了台灣幾家汽車零組件廠以外，...