精實管理—豐田式管理—企業輔導 【 江守智的顧問筆記 】

【 海陸家赫 曾煥龍 總經理】 海陸家赫專注於切削潤滑油品及其回收再利用，開創循環經濟新模式。我們致力流程優化以提升管理效能。幾年前我在社團活動接觸到江顧問的精實管理法則，帶來全新管理視野，激發了將精實管理融入公司核心運作的想法。 合作後，團隊開始轉型之旅。 物與情報流的思維使得資訊流顯著縮短等待時間，並在物料、設備及人員搭配上也有大幅改善。江顧問傳授的精實管理，從觀念方法到日常會議、工作流程都已經是我們的核心焦點。 相信新書必能為營運管理者照亮前行之路，找到提升效率的具體策略！ 【作者後記】 我是因為G2台中市機械業二代會的關係認識了江湖上人稱龍哥——Will曾煥龍總經理。在合作的過程中，Will哥幾乎無役不與，而且決斷如流、事無壅滯，看得出來公司在導入精實管理前就已經有系統、有實戰做了很多改變。 然而我還是很高興聽到Will哥說到精實管理，特別在「物與情報流」這工具對公司帶來的效益，還有完成品庫存的大幅降低（書中有提到，很經典的教案）你會發現即便是工業潤滑油這樣的產品都能夠透過精實管理獲得巨大效益，不只大家變得更有信心，連我自己也是！一起加油吧。 【加碼影音推薦版——海陸家赫曾煥龍總經理】 https://youtu.be/dILaDXBfJQ4?si=NpkzIthmWuS4b1XK 【各大平台的新書購買連結】 #精實法則：50+台灣企業高效增利實戰 博客來 ➡️  https://reurl.cc/26MQDr 城邦讀書花園 ➡️  https://reurl.cc/M61zbL 誠品 ➡️  https://reurl.cc/mR6YG1 讀冊 ➡️  https://reurl.cc/O57mAy 金石堂 ➡️  https://reurl.cc/p9nYWQ momo ➡️  https://reurl.cc/465NpD

看到2023年十月份的《商業周刊》裡談到工具機產業面臨出口連十三黑的嚴峻考驗，以及永進機械所做出的一些改變，因為文章中有提到我的名字，而且從2021年開始，因為G2(台中市機械業二代協進會)之故，跟中部超過20家機械相關業者結下不解之緣，所以我想聊聊自己從旁的長期觀察。 從去年第四季開始，中台灣的自行車跟工具機兩大產業紛紛陷入苦難，還記得巨大機械的展延票期更是成為當時新聞頭條熱點。其實當時已有耳聞已經有工具機廠商開始做四休三放起無薪假來，至今已經快一年，放無薪假的越來越多，庫存也持續維持在高檔，絲毫不見趨緩跡象，甚至大家都已悲觀看壞到明年上半年為止。 放無薪假確實是種方式，只是相對消極，例如減肥也不可能只用節食仙女餐這招就一勞永逸。想活，就要動，而且不只是單一廠商，更希望整個供應鏈一起動。因為工具機不像汽車產業，中心廠擁有強大力量與地位能夠影響、控制一二階供應商。甚至某些工具機產業的零件廠、模組廠、加工廠規模更大、議價能力更強，這部分跟台灣工具機業的歷史背景、產業特性相關。 不論怎麼樣的歷史背景、產業特性，在時代環境變動中你會看到總有些力量，不論大小設法去造勢引流，聚焦自身的改變而不是隨波逐流的跟隨。我想分享三件我所觀察到的改變，同時也是這期商周報導的延伸與回應。 大，為所當為 永進機械作為工具機大廠，遇到大環境不佳時大可以獨善其身，但是總經理陳伯佳(Patrick)卻是我見過少數願意用產業高度來看待企業發展的領導人。我跟Patrick哥最早結識是透過自行車變速器大廠——愛爾蘭商速聯的前總經理Hank高總，在2021年初我們第一次碰面就在談要如何把「精實管理」的觀念引入機械業的體系中，而且希望讓精實管理生根後，作為大家數位轉型的基礎。 看一個人，要看長期。這個時間點，Patrick還不是工具機公會理事長，他是在近兩年後於2022年底才正式接任成為工具機公會有史以來最年輕的理事長。接任後不斷強調工具機跟零組件產業的數位轉型很重要，未來整體台灣工具機業的國際競爭力需要藉此發力。而我會說，這真的不是口號喊一喊而已，因為我們倆在2021年初就已經在討論並付諸實現。所以後來有： ■ G2台中市機械業二代協進會共20家企業的精實會 ■ 潭雅神工業廠商協進會兩年度超過30家企業的精實會 ■ 永進機械協進會27家企業的精實會 ■ 永進機械自己內部的輔導...

必看！ 強力推薦影片｜來自各家企業經營者的真實聲音 精實管理對於台灣的製造業來說，絕對不是個陌生的概念或工具。如果用豐田生產方式(TPS)來看，更是在台灣落地深根近四十年。從最早期的汽車相關產業，到電子業、自行車、醫療、食品業等，我們能在不同產業間、各家公司內看到推展的蹤跡，只是長期持續的少、曇花一現的多。常常也會有公司老闆發出疑問「我很想推，但我們究竟要怎麼才能在內部推展呢？」 2021年開始，台中市機械業二代會(G2)集結近二十家企業，透過集合式教育訓練、個別企業現場診斷與績優企業觀摩、年度成果發表的形式，學習精實管理。透過江守智顧問的授課與輔導，我們看到各家企業的經營者都有很好的評價與回饋，同時也落實在自己公司內部並有效產出。那麼究竟G2的精實管理是怎麼推動的呢？以及大家的回饋想法又有哪些呢？讓我們繼續看下去。 — 精實課程 — 這是個長達三個月以上的系列課程，透過江守智顧問生動活潑、幽默卻又不失專業的授課，搭配大量過往輔導企業實例，以及多元的互動學習（問答、遊戲演練、分組討論、個案教學等）讓學員能夠聽得懂、學得會、用得上。 特別是精實管理這樣的議題，過往在許多人的印象中浮現的關鍵字多為枯燥、生硬、想睡，甚至會覺得跟自己公司情況不同而興趣缺缺。但是江守智顧問的強項優勢就在於他有兼具廣度與深度的輔導經歷，舉凡食品業、汽機車零組件、科技業、工具機、醫療、餐飲、工具五金等都是他的客戶，其中更不乏像是聯華食品(1231)、台灣福興(9924)、麥味登(2755)、毛寶(1732)、宜特科技(3289)等上市櫃公司。 課程從管理標準的設定、七大浪費的找尋、理平流效率優化、快速換模換線，到山積表、工程別能力表等工具表單使用，以及4S目視化等落實都有完整的架構。更重要的是，江守智顧問在每堂課之間還設計了「回家作業」供學員演練，因為管理工具與概念想要落地，那就需要透過操作「從做中學」才會有所收穫。當然每家企業所繳交的課後作業，也都會收到顧問的回饋與進一步討論。 【海陸家赫 曾煥龍】 「我覺得他是一個很棒的顧問，我覺得顧問除了有一些方法學以外，那他還可以協助組織，因為他在那麼多的企業帶過或是看過，他其實知道每個組織的抗力在哪邊。他會用不同的方法學跟一些不同的案例來給這些公司不同的同仁有一些新的引發。」 【可騰科技 林姵汝】 「江顧問是一個點子非常多，就是把一些很困難的課程用一些...

系列文的最終章，在開頭先謝謝各位讀者的陪伴，企業診斷紀錄其實在一開始只是隨手記錄，卻發現有很多人私訊給我感謝、鼓勵，真的很開心。回到今天這家精悍的團隊，主動提問已經是內建的基本配備，還有許多執行面的細節值得討論，甚至是貿易為主的盈利模式也同樣需要精實！ ■ 不要直接給對策，因為你會限定對策發想的可能性，甚至還會把員工導向錯誤的方向。例如主管看到「動作的浪費」就要求現場改善，結果因為效率提升就變成「多做的浪費」。主管看到當然馬上發火說不能多做啊！會有太多的庫存！於是在現場只做到需求的數量就停了，因此就變成「等待的浪費」。在大家聰明又機靈的組織行為學表現下，最後會發現放慢速度做是最保險的做法。 ■ 正因為許多熱心的主管會下指導棋，其實真的容易扼殺公司裡真實的聲音、創意的對策、改變的可能。如果公司想要做改善時，我現在都會建議給「框架」而不要給「答案」。改善提案活動在實際運行上，建議每月或每季更換一次主題，例如這次針對設備保養、下回針對4S、再下一次針對人員作業效率等。 ■ 生管排程、備貨、司機出車等作業，我們往往會習慣把可掌握的資訊量一次給出，但其實這樣做的缺點就是無法規定作業者的作業順序、作業量大小與時機。所以會建議拆開，揭露的時間單位越小，讓大家能夠依照需求順序作業。 ■ 原料端需要大批量訂購，不然供應端的報價會有價差，還有船期的考量，所以一定要滿櫃採購。但提供給大家一個思考的切入點，就是「價差與運費」vs.「倉儲成本與資本利息」究竟孰輕孰重？會不會有個交叉點，過了以後反而能跟供應端談小批量的可能。 ■ MOQ的存在某方面是「信任程度」問題，因為我不知道你下次會不會買？會隔多久才買？一次買的量夠不夠？所以我才會想要限制最小採購量。 當然，換模換線等切換成本的確也是重點。 ■ 對於公司內部的效率提升專案，究竟要從哪個項目來看才有完整性，前提關鍵是「 客戶需求 」。 ①需求大於現有訂單： 》如何在現有設備、投入工時不變下，做到新的需求量。 ②需求等於現有訂單： 》加班時間低減或是人力低減(得以釋放人力去開發新市場、新產品) ③需求小於現有訂單： 》那就是設備、投入工時的低減幅度要大於需求萎縮的幅度。 #精實管理 #豐田式管理 #企業顧問 #企業輔導

「老師，我們家的課長本來前幾次上課都關視訊、關麥克風，到後來會參加小組討論，甚至最後你cue她，她還能站出來發表自己的心得」 發表結束後，聽到公司老闆的有感而發，我也覺得很開心。我沒有辦法告訴你，參與這趟旅程會有什麼收穫，但至少走過的人是這麼回饋的。 ■ 只要有想法就一定找得到辦法，透過影片，仍然能夠針對大陸廠的生產製程提供想法討論。「如果物料盤拿掉一半要怎麼生產？」我提問的重點不在於物料盤本身，而是半成品庫存。NC加工、拋光到組裝，機台旁、人員邊有著大量的庫存，對於交期效率、品質異常都會是很大的困擾。 ■ 特別是品質的問題，如果一開始加工的中心點就偏移，結果因為是大批量生產，可能要到組裝階段才會知道問題發生。這中間的製程損耗、工時浪費、材料報廢等問題都是非常可觀的損失。 自動化的目的如果只是單純取代單一工站的產能，那麼產能擴大的同時，它原有的缺點也會跟著放大。 例如原本每次訂單可能不良率1%，但因為自動化產能放大，所以不良品件數也會放大。而半成品的堆積情況也是。 ■ 庫存品管理： ① 量大、常用的集中管理且固定儲位，量小的自由座 ② 不管系統上有或沒有，請一定要去現場確認找過 ③ 嚴格執行「退庫」動作，以限制每回領取量 ④ 針對固定儲位的物料，設定最大量與最小量管理 ■ 對我來說，診斷行程我專注在當下可以討論甚至馬上執行的浪費項目。對錯這件事，永遠都是老闆說了算。當然我也看到一位很認真的接班人頂住壓力，跟陸幹聯絡並且希望他們能夠著手改善。這點我是覺得替他個人感到驕傲。 ■ 對於改善，許多公司的態度是「忙的時候沒空做，閒的時候沒錢做」但是所幸我們能夠堅持下來，並且就在最忙的時候改變現場單位的想法與作法。人很容易陷入習慣，忙的時候就更盲。依據訂單內容分配自動化產線或人工作業，讓效率獲得最好配置。 ■ 對於加工產線Layout配置上有個基本原則，由於加工線多為泛用機種，而不同產品需要的製程不盡相同，所以在產線規劃上會盡可能把設備加工投料、取出口設計在同一側，如果是兩列設備配置，那就把投料取出口通通面對中間走道並切齊。理由①讓人員節省過多的步行時間，理由②能夠依據訂單需求量或人機搭配可能，恣意安排是一人單 機或多機的作業組合。 ■ 「老師，讓設備等人是罪惡的嗎？」我說這要看情況，如果是在需求緊迫需要衝刺產量時，當然要先以設備加工為主。但如果現在沒有加班或緊急需求，那麼稍微...