精實管理—豐田式管理—企業輔導 【 江守智的顧問筆記 】

看到2023年十月份的《商業周刊》裡談到工具機產業面臨出口連十三黑的嚴峻考驗，以及永進機械所做出的一些改變，因為文章中有提到我的名字，而且從2021年開始，因為G2(台中市機械業二代協進會)之故，跟中部超過20家機械相關業者結下不解之緣，所以我想聊聊自己從旁的長期觀察。 從去年第四季開始，中台灣的自行車跟工具機兩大產業紛紛陷入苦難，還記得巨大機械的展延票期更是成為當時新聞頭條熱點。其實當時已有耳聞已經有工具機廠商開始做四休三放起無薪假來，至今已經快一年，放無薪假的越來越多，庫存也持續維持在高檔，絲毫不見趨緩跡象，甚至大家都已悲觀看壞到明年上半年為止。 放無薪假確實是種方式，只是相對消極，例如減肥也不可能只用節食仙女餐這招就一勞永逸。想活，就要動，而且不只是單一廠商，更希望整個供應鏈一起動。因為工具機不像汽車產業，中心廠擁有強大力量與地位能夠影響、控制一二階供應商。甚至某些工具機產業的零件廠、模組廠、加工廠規模更大、議價能力更強，這部分跟台灣工具機業的歷史背景、產業特性相關。 不論怎麼樣的歷史背景、產業特性，在時代環境變動中你會看到總有些力量，不論大小設法去造勢引流，聚焦自身的改變而不是隨波逐流的跟隨。我想分享三件我所觀察到的改變，同時也是這期商周報導的延伸與回應。 大，為所當為 永進機械作為工具機大廠，遇到大環境不佳時大可以獨善其身，但是總經理陳伯佳(Patrick)卻是我見過少數願意用產業高度來看待企業發展的領導人。我跟Patrick哥最早結識是透過自行車變速器大廠——愛爾蘭商速聯的前總經理Hank高總，在2021年初我們第一次碰面就在談要如何把「精實管理」的觀念引入機械業的體系中，而且希望讓精實管理生根後，作為大家數位轉型的基礎。 看一個人，要看長期。這個時間點，Patrick還不是工具機公會理事長，他是在近兩年後於2022年底才正式接任成為工具機公會有史以來最年輕的理事長。接任後不斷強調工具機跟零組件產業的數位轉型很重要，未來整體台灣工具機業的國際競爭力需要藉此發力。而我會說，這真的不是口號喊一喊而已，因為我們倆在2021年初就已經在討論並付諸實現。所以後來有： ■ G2台中市機械業二代協進會共20家企業的精實會 ■ 潭雅神工業廠商協進會兩年度超過30家企業的精實會 ■ 永進機械協進會27家企業的精實會 ■ 永進機械自己內部的輔導...

中台灣是台灣乃至於全球的工具機與機械產業重鎮，其中最為人津津樂道的稱號——「潭雅神六公里的奇蹟」，過去你可能只在商業雜誌上看過。今天就讓我透過顧問的角色，告訴你這些廠商如何透過「台中市潭雅神工業廠商協進會(下稱潭雅神協進會)」在全球供應鏈體系紛亂之際，喘息中穩定求轉型呢？ 元宵節剛過的週四下午，上百名台中地區各產業高層、學校教授，加上行政院副院長沈榮津、經濟部工業局長呂正華出席授獎。這種產官學界聯合的盛大場面，我有幸共襄盛舉，是因為潭雅神協進會去年舉辦了「精工獎暨精實推動計畫」，提升加工產業競爭實力，培選高品質、高效能的加工、機械供應鏈體系。 我今天是去吃便當的嗎？不是，我去的原因是去年我負責擔任精實推動計畫第一期14家企業的輔導顧問與評審委員。透過六堂精實管理系列課程以及各家企業的現場訪視診斷，最終選拔出前三名的優秀廠商——第三名有達工業，第二名久昌工業，第一名的光隆精密與上研機電。 就在剛剛開車回家的路上，就想要來好好寫下感想。不是要跟大家講我有多厲害的炫耀業配文，而是這個組織從去年疫情嚴峻之際的活動籌備，到實行期的線上課程、工廠診斷，到最後的成果展現恰巧展現台灣企業旺盛且強韌的生命力與靈活性。今天對我的啟發有三個重點： 環境變化不可控，我們仍能聚焦品質與精實 就像是典禮尾聲我在台上致詞時所說「改善活動不只是當下，更難能可貴的是持續。面對不可控的原料供給、貨櫃船期、訂單起伏、匯率差異，我們能控制的反而是內部設計製造的產品品質，還有生產流程體制的精實管理。期待我們能夠一起持續努力，精益求精」 潭雅神協進會的陳伯佳理事長（永進機械總經理）今天看到我到會場就比給我看這張合影牆上的文字，需要的東西在需要的時候只提供需要的數量，上述的三個需要是我不斷在企業輔導過程中所強調的重點。而Patrick很厲害加上精工的概念加以詮釋： 需要的東西，更要用「精工品質」加工必要工件 需要的時間，更要用「精工速度」加工時間優化 需要的數量，更要有「精工系統」加工最佳批量 誰跟我說這理事長是從小留美的，中文運用比我還好啊！而且很精確地解釋今天這兩個獎項（精工獎及精實推動）的存在價值。說實話疫情對於台灣產業來說是個千載難逢的好機會，相較於亞洲其他國家甚至歐美的製造動能大受影響，在敵不動而我們能動的時候，台灣不應只是矇著頭趕訂單、拼交期，而是透過品質跟效率提升...

上週五到今天，我又馬不停蹄走訪三家企業進行診斷工作，雖然真的有點累，但是看到每一家都展現出高度自主改善的熱情與決心，我就燃燒起來了！有總經理這麼說「如果能夠早幾年跟江顧問合作，那應該能夠減少很多摸索時間」，姑且不論總經理是不是場面話(聽了很爽是真的)，但也許現在的我比較成熟更能夠知道與企業輔導合作時的眉眉角角，而公司也是在摸索過程中培養出更多的精實種子人才。一切都是最好的安排，我始終這麼相信。 ■ 訂單10台份或是5000支，是一起需要嗎？特別是在全球供應鏈缺料、缺工、缺電、缺貨櫃的情況下，批量生產就可能帶來更大的風險。例如10台設備底座都已經安好，結果某個關鍵零組件缺貨一個月，就會讓這10台跟著停擺一個月。一個流生產能夠讓總產出時間縮短，那就不是做起來放，而是將生產時間拉到出貨前，這麼一來就能夠避免許多來料異常、設變等風險。 ■ 多能工訓練不是口號，如果要具體落實的前提在於「標準」而非計畫。標準是指每一項作業的學習程度如何界定？例如常見的四分之一圓為例，(1/4)可能代表著能按照SOP作業，(2/4)則是能夠自行確認OK、NG，(3/4)可自行換模換線，最後(4/4)則代表能夠指導新人。 當有明確標準，我們才能針對現況進行盤點，後續才有辦法建立目標與培訓計畫。 ■ 這家台灣居領先地位的放電加工機大廠在推動改善時，特別列出效益與問題點，我很喜歡這個做法。特別是現場第一線夥伴的疑惑如果沒有被有效解決，那麼往後扎根就相對困難。另外倉庫端做的改善是針對物料找尋優化，我也提醒要將「後工程視為客戶」，除了備料路徑與位置找尋以外，更要考量生產端拿取順序。 ■ 中部這家上市精密加工大廠在改善簡報的效益以增加產值多少來談，當然就顧問的角度當然聽起來很爽，上完我六堂課與自主改善後就能夠有上千萬新台幣的產值提升，但認真來說其實這會有所偏誤。因為產值增加背後所隱含的假設是「只要多做就會多賺」但真的訂單都只有增加嗎？反而建議從產能提升、工時縮短的內部管理項目來看會更踏實。 ■ 改善目標要怎麼訂？不管是客戶端固定每年合理化要求，抑或是公司對於整體接單情況或市場情勢判斷，都不要忘記一個時間差問題，你終究是要買歐洲車的...阿不是，我是說你終究是要做改善的，越早產出效益那麼就會享有更多的紅利期，特別是有生命週期的產品更要注意。 ■ 加工線的改善主要聚焦在兩塊： ①非稼動工時的縮短 ，以及 ②依照...

這個星期才過了四天，我已經去過六家不同企業輔導或診斷，有機械業、食品加工等。這陣子我希望能夠在有限時間裡再榨出一點來記錄下文字回饋，不僅跟眾多企業界夥伴朋友分享，也希望讓大家回首今年、展望明年能夠更知道該往哪邊走。 ■ 橫跨工業區的兩個廠，目前進料檢驗跟倉儲都集中在同一個廠，為了搬運耗時而打算分別建置個別的檢驗區、倉庫，各位覺得這樣好嗎？聽起來似乎不錯，不過對於機械相關產業來說卻值得仔細考量，因為品質、交期的穩定性相對較低，機械業對於庫存掌控能力本來就有限(不論自願或非自願)，如果分開管理，那麼不僅人力編制不易，對於物料的空間需求、數量多寡、採購點都各自為政，反而容易因小失大。 ■ 「入庫即備料」這句話是公司在報告時所使用的說法，不過仔細深究其實大不易，因為這必須同時克服「頻率」與「數量」兩個重點。常見的成台份備料，其實就無法做到「需要的東西在需要的時候只提供需要的數量」，因此人員在現場需要找尋時間、拿取時可能會有刮傷碰傷，甚至誤裝等品質問題。整個作業區域的腹地也變得更大，而場地對於大型組裝業者來說不管空著或停滯都是種機會成本上的損失。 ■ 總工時的改善不一定是整體最佳解，例如總工時38小時究竟是一個人使用產線38小時，抑或是5個人使用產線近8小時呢？這對於生管排程、現場管理完全是不一樣的概念。而節拍時間(TT)是以需求時間作為改善基礎，山積表則是以人為單位，基本觀念的溝通一定要精確，否則對於改善活動的推進，乃至於人員養成訓練都是種傷害，馬虎不得啊！ ■ 間接單位的流程改善首重「目的」，直擊靈魂深處的提問——「 #我們為什麼要做這件事？ 」「 #有更快更簡單的方式嗎？ 」。另外每個表單或事情在處理的節點與節點間所經歷的時間間隔，才是我們下對策時的重要參考。這個有必要好好跟大家解釋一下，例如： ①是設備故障發生 ②是故障被發現 ③是通知採購單位 ④是採購單位緊急下單 ⑤是零件進廠、⑥是更換零件。 兩種情況，如果時間上①②離很遠但跟②③離很近，背後代表的管理意涵是「為什麼設備故障無法即時知道？」也許就要從故障警示、人員點檢頻率改善起；然而如果是①②離很近但②③離很遠，代表的可能是「為什麼情報傳達需要等待？」可能要檢討的是人員分工、跨部門溝通的問題。所以有可能①②③總花費時間相同，但其間隔的不同就代表著不一樣的管理問題。值得細探。 #精實管理 #豐田式管理 #企業輔導 #...

  「江顧問給的意見會隨著你們的產品型態、規模大小而有所不同，不會只是單一答案」 今天與會的協會理事長如是說。 「我們以前都是顧問在台上講，然後台下睡成一片，但江老師你真的不一樣」 上午這家小而美的自動化設備老闆這麼對我說。 「謝謝顧問，我們明年一定要持續改善，真的很多想法改變我過去的做事方式」 下午從事環保相關議題的老總告訴我。 上個週末參加政大MBA的職涯探索與發展工作坊，有講者提到有什麼工作是擁有不錯的收入，而且還能夠持續學習的呢？顧問業是其中一個答案選項。確實，但這背後所投注的高工時與高腦力同樣也蠻可觀的。今天就是個典型顧問的一天。 ■ 企業規模還小時，「人員」與「場地」就是兩個很重要的資源。以人來說，面對客製化訂單，如何分離出「共通性作業」並做好工時預估，將會是後續成長的重要課題。場地的部分， 訂單切換造成的空窗期是種機會成本損失，而過早準備的停滯更是顯而易見的浪費 。例如四個月前客戶機台的測試料就已送入，但一個月後才會裝機完成，那這五個月的時間，我們場地都會因此受到影響。 ■ P總補充：工作如何有效消化的考慮因素，其中「業務行為」同樣值得我們重視。一開始公司為求溫飽而接各種訂單，但成長到達一定階段，光從業務端的溝通頻率、需求變動導致物料、人工費用的增長，就要考量是否需要從最佳實務調整接單項目。 ■ 我們在意執行中的問題與困境，但不能僅從單一面向來考慮。例如要請供應商直接進場會遭到客戶端阻礙，那我們當初為何會產出這樣的想法？是為了節省空間、為了碳足跡(搬運)，那我方主動協商雖然會增加溝通、人員成本，但如果是利大於弊，何樂而不為？不要忘記要追求的是「總體總成本最低」或是「總體總效益」最大？ ■ 究竟什麼是客製化？我們能不能從中找出最佳實務？ 最前端的客戶需求探詢，不應該只是開放性問句，而是設計選項供其選擇，除了有效協助客戶決策，同時對自己也更有效率 。礦泉水跟可樂真的有差別嗎？吹瓶、充填、上蓋、封條。 ■ 流程裡分段的功能切割，往往會造成各種重複的溝通、修改，例如業務場堪後成本報價出去後，方進行工程場堪，可能就會有未列入的成本項目支出。可以參考銀行放款的精實作法，聚集相關單位負責人的專案小組共同討論、迅速決策。搭配前端客戶需求探詢時的顧問式銷售，將會對公司的銷售、生產端都會有所助益。 #精實管理 #豐田式管理 #企業顧問 #企業輔導