精實管理—豐田式管理—企業輔導 【 江守智的顧問筆記 】

相信我，我會來寫文章肯定就是累積了一定程度的不滿需要出口。剛好整理最近這段時間遇到的各種情況。 【情境一】 適用情境：老闆或主管想瞭解目前營運情況時 常見說詞：「我覺得現在這樣沒什麼問題」 如果沒有問題，那可能你就是那個最大的問題。有時候企業老闆跟驚弓之鳥沒兩樣，誇張一點台灣90%以上的老闆在新冠疫情後都有PTSD（創傷後壓力症候群）怕貨櫃運費飆漲、怕斷料缺貨、怕原物料大漲、怕戰爭、怕關稅，任何市場上的風吹草動都會恐慌症發作，先把現金流量表打開。 就算總體經濟市場歌舞昇平、國泰民安、四時無災，還是有基本薪資調漲跟物價指數CPI上漲的情況。所以企業如果想要維持一樣的獲利能力，你要寄託客戶主動幫你調漲價格，不如好好思考怎麼透過內部持續改善優化提高競爭力。 企業環境是變動的，你若選擇不動就是被浪打到岸上。鴨子划水即便水面上悠然自得，但水面下就是要積極划動做功才行！ ㊙️讓大家知道公司處境與經營壓力，不是哀哀叫，而是有實際數據讓大家感同身受。這不是情緒，是算術。 【情境二】 適用情境：有人提出改善方案，但不想執行時 常見說詞：「但是這樣遇到ooo（特例）時怎麼辦？」 我今天要去桃園機場搭機去日本，萬一國道2號被炸掉怎麼辦呢？欸～不是說這種可能性不會有，但你是杞人還是國安局？ 「用想的都是問題，實作後都是答案」我們永遠向有實績的人學習，但是要小心那種 改善還沒開始，他已經替改善方案安排好十八種死法的人，你他媽是《絕命終結站》導演是不是？ 拿特例究竟是嚇自己還是想誤導迷惑會議方向，顧客至上、品質第一，但發生機率也需要被考量。不能因為有人可能被雷打到，大家從此就不准出門。 ㊙️提問時的情景，其發生機率、可能損失可以用「期望值」概念來看。特例不是不注意，而是有順序性—先顧及大全再護周延。不要為了晚上睡覺被蚊子吵醒，就把房子給燒了。 【情境三】 適用情境：改善案執行後仍想抗拒，或不想複製到自己單位引火上身時 常見說詞：「蛤～有差嗎？差別好像不大」 上個月輔導才遇到類似的現象，換線時間從35分鐘降為30分鐘，一天換線四次共可減少20分鐘。台下大家竊竊私語，臉上表情就是一種「才這麼一點點」但如果你用每班生產460分鐘來看，預計可以提升班產能「6.25％」如果現在這一條產線的年營收在9000萬台幣左右，在需求暢旺的此時此刻，就是可以增加560萬的年營收。 當你還在嫌棄2.3分鐘的改善沒什麼...

【管理場景——機械業的會議室裡】 在機械業的會議室裡，廠商跟經理、課長們正在針對各階工序的標準工時與實際報工的落差進行討論著。過去這一年來有著非常長的陣痛期，因為要先讓大家固定作業順序、限定工作人數、整合供料方式，否則對於作業效率的檢討永遠是團謎。因為可能有某位課長旗下的組員們習慣於 ABCDE 的作業順序，結果同樣的機型交給另外一組人馬時反而會變成 DACBE。 【作業場景——手工具業的產線旁】 手工具業的製造現場，課長跟組長們正在跟現場人員溝通調整，如何把分段且批量的作業方式，改為連線小批量的生產模式。在有效地分配工作內容、物料位置、人員動線後，我們成功地讓生產效率提高 20% 以上的水準，且品質與交期穩定度也同步改善。 孟子在《孟子．離婁上》曾說過一句：「不以規矩，不能成方圓。」寓意在做人做事端都要有準則與規範。這句話放到今天的製造與管理現場，依舊精準，也從未過時。 如果你是個人工作者，不管是職場或是藝術創作，那你可以保有放蕩不羈的靈魂；但如果你需要帶領一個團隊去量產產品或服務，那你就必須定方法、看成果，還要為組織找方向。 你可能會說，既然有了 AI，就不需要這些舊世代的管理規則，一切都可以透過人工智慧判斷。別傻了，自動駕駛同樣需要行駛中的參考基準點；你詢問 ChatGPT 所得到的回覆，並不是即時搜尋後的靈光一現，而是在既有訓練資料與設定框架下，生成當下最合理、最符合脈絡的答案。 這本書真正厲害的地方，不在於畫線這個動作本身，而在於它背後所代表的管理哲學。標準不是平均，更不是和稀泥的齊頭式平等，而是 當下最佳的做法 。它不迷信英雄式的個人能力，而是 相信制度 ；它在發生錯誤時，不急著責怪人，而是回頭 檢視機制與流程設計 。 過度個人化的作業方式，往往讓組織付出三個代價：當事者失去客觀性，只剩下無意識反射；組織難以培養多能工，能力被鎖在個人身上；當 key man 不在，整個系統立刻失去應變能力。 書中反覆強調的一句話，我認為值得每一位管理者牢記：不是標準不正確，沒有標準才不對。專案推進需要 PDCA， P 是審時度勢的計畫（Plan） ；但日常管理，更需要的是 SDCA， S 是實事求是的標準化（Standardize） 。 當標準被畫清楚，改善才有起點；當線被畫出來，管理才真正開始，而組織也才有持 續進化的可能。這本書非...

我幾乎每年都帶團到聯華食品參訪。這次同行的有四十位來自不同產業的高階領導與經理人，像是桂冠食品、味丹食品、岱稜科技等大廠。說真的，雖然廠區我已經走過千百遍，但不同的來賓對象，以及每年每月公司的改善變化，還是會有很多的啟發想法，那是一種站在熟悉場景卻重新看到「真正關鍵差異」的震撼。 很多企業都說：「我們預測不準，市場太難抓了」、「精實管理究竟怎麼推」但真相是——不是市場難抓、改善難做，而是你內部沒對齊。業務、生管、製造三個部門的心魔沒解開，預測再準、改革再猛都沒用。 一、業務端的焦慮：「怕不夠」 做業務的人，最怕就是欠料缺貨。「萬一客戶突然追單怎麼辦？」、「我怕來不及交貨！」——這些話我聽了十幾年。於是預測生產成了他們的緩衝墊，訂單還沒來就先預訂、還沒出貨就先壓生產。 但現在的世界變了。食品產業的SKU品項爆炸、市場或通路需求口味多變，加上原物料農產品取得受到季節、氣候因素，甚至供應鏈也常來亂。你再怎麼用AI算、大數據跑，也不可能用過去那套「經驗公式」應付。AI、大數據當然能幫，但前提是—— 現場能跟得上。 精實管理提醒我們： 預測強，生產也要強；怕不夠，更要怕太多。 太多庫存在財務上會壓死週轉率更會吃掉毛利，在實務上更要擔心保鮮壓力、品質變異，還可能讓報廢變成 ESG 的災難。真正的關鍵不是「多準」，而是「多快」：要讓業務部門改變這個心魔，關鍵在於讓他們看到— 產能提升與小批量換線的能力，才是真正的底氣 。 能快速換模、快速切換產品線的工廠，才有資格面對多變的市場。業務的信心，不應該來自於庫存，而應該來自於現場的靈活性。所以聯華食品在參訪報告中告訴大家過去這12年超過5000件改善提案、新台幣2億以上的改善成效才是最大的底氣。 二、生管端的安心感：「先做起來放」 生管單位最常說：「你們進度延誤要怎麼辦？」其實生管很需要安全感，畢竟他們夾在業務跟製造中間，這種安全感很人性——看到成品倉庫或出貨碼頭區滿滿的貨心裡就覺得特別踏實。 但是在快消品世界裡，這恰恰是最致命的錯，因為新鮮就是競爭力。越早做，保鮮期越短、品質變數越大、報廢風險越高。以聯華食品林口廠的膨化食品而言，原料體積小，成品體積卻膨脹數十倍，這庫存成本更是驚人！還有一個被忽略的： 逆物流成本。 退貨、重包、報廢，全都是公司在用現金跟人力去燒出一開始生管心目中的「安全感」。 精實排程...

關稅到底是幾％，要不要疊加？台幣匯率會不會再影響出口？這些「變因」就如同發表會當天俄羅斯8.8級強震一樣，不是我們能控制，但是我們要積極因應的。所以每年我們總是會邀請輔導中的企業廠商，齊聚相互交流分享彼此的改善案與成果，希望透過這樣的形式讓大家可以看看別人、想想自己，最後發現自己並不孤單。 抱怨再多，不如捲起袖子動起來！ 想多了都是問題，做多了都是解答 。接下來就是我為大家整理十家夥伴們的改善摘要： 【六和機械】 兩岸汽車輪圈大廠 砂芯換模作業性改善 ■ 現況：重型設備換模作業，改善前每回需時80分 ■ 切入點：搬運距離、預熱作業、螺栓拆卸鎖附、調整作業 ■ 對策：內段取轉外段取、Layout調整、標準化、工具優化 ■ 效益：換模時間從單回80分鐘降為15分鐘 這種450公斤的模具，過往費時費力，能夠有超過80%的改善幅度非常可觀！而且善用標準作業組合表的概念（共同時間軸）去刻畫換模作業的先後順序、細節項目，才有分析優化的可能性。這個案例非常適合作為換模換線改善初學者參考的經典教案，只是在改善效益部分未能說明清楚究竟改完後是節省加班時間、提高產能還是減少生產批量的「改善目的」相對可惜。 【聯華食品休閒廠】 台灣休閒食品知名品牌 彩盒產品生產效率提升 ■ 現況：彩盒產品理論與實際人數配置有落差 ■ 切入點：透過山積表發現TT與CT之間餘裕空間 ■ 對策：設備改善減少動作浪費、人工製具簡易自動化取代 ■ 效益：產線由6人改為5人作業，年效益130萬台幣 過去幾年改善團隊持續觀察人員動作，透過刪除合併重組簡化，大大提升作業效率。這次改善特點是能夠利用廠內現行機械設備進行適當改造，使其更符合作業習慣與效率，同樣能達到縮減人員動作時間並精簡人力的效果。設備改造費用僅需15萬新台幣，年效率卻有130萬，非常划算呢！同時也提醒大家設備改善不應只是「向外尋求供應商」協助，自己應該也要有觀察、改造的優化能力才行。 【台灣福興】 全球門鎖大廠 滾齒機、鑰匙組立機生產效率提升 ■ 現況：設備異常停機多，人員檢驗與附帶作業時間差異 ■ 切入點：柏拉圖抓大放小、現場觀察動作 ■ 對策：異常通報、線外補料、工作桌設計、作業標準化、修改機構 ■ 效益：滾齒機效率從81%提升到90%，組立機從77%提升到87%。設備小停時間每日節省98...