精實管理—企業診斷—光隆精密、久昌工業、先捷實業
上週五到今天，我又馬不停蹄走訪三家企業進行診斷工作，雖然真的有點累，但是看到每一家都展現出高度自主改善的熱情與決心，我就燃燒起來了！有總經理這麼說「如果能夠早幾年跟江顧問合作，那應該能夠減少很多摸索時間」，姑且不論總經理是不是場面話(聽了很爽是真的)，但也許現在的我比較成熟更能夠知道與企業輔導合作時的眉眉角角，而公司也是在摸索過程中培養出更多的精實種子人才。一切都是最好的安排，我始終這麼相信。 ■ 訂單10台份或是5000支，是一起需要嗎？特別是在全球供應鏈缺料、缺工、缺電、缺貨櫃的情況下，批量生產就可能帶來更大的風險。例如10台設備底座都已經安好，結果某個關鍵零組件缺貨一個月，就會讓這10台跟著停擺一個月。一個流生產能夠讓總產出時間縮短，那就不是做起來放，而是將生產時間拉到出貨前，這麼一來就能夠避免許多來料異常、設變等風險。 ■ 多能工訓練不是口號，如果要具體落實的前提在於「標準」而非計畫。標準是指每一項作業的學習程度如何界定？例如常見的四分之一圓為例，(1/4)可能代表著能按照SOP作業，(2/4)則是能夠自行確認OK、NG，(3/4)可自行換模換線，最後(4/4)則代表能夠指導新人。 當有明確標準，我們才能針對現況進行盤點，後續才有辦法建立目標與培訓計畫。 ■ 這家台灣居領先地位的放電加工機大廠在推動改善時，特別列出效益與問題點，我很喜歡這個做法。特別是現場第一線夥伴的疑惑如果沒有被有效解決，那麼往後扎根就相對困難。另外倉庫端做的改善是針對物料找尋優化，我也提醒要將「後工程視為客戶」，除了備料路徑與位置找尋以外，更要考量生產端拿取順序。 ■ 中部這家上市精密加工大廠在改善簡報的效益以增加產值多少來談，當然就顧問的角度當然聽起來很爽，上完我六堂課與自主改善後就能夠有上千萬新台幣的產值提升，但認真來說其實這會有所偏誤。因為產值增加背後所隱含的假設是「只要多做就會多賺」但真的訂單都只有增加嗎？反而建議從產能提升、工時縮短的內部管理項目來看會更踏實。 ■ 改善目標要怎麼訂？不管是客戶端固定每年合理化要求，抑或是公司對於整體接單情況或市場情勢判斷，都不要忘記一個時間差問題，你終究是要買歐洲車的...阿不是，我是說你終究是要做改善的，越早產出效益那麼就會享有更多的紅利期，特別是有生命週期的產品更要注意。 ■ 加工線的改善主要聚焦在兩塊： ①非稼動工時的縮短 ，以及 ②依照...