B2B業務、產品開發必看強力鉅作—《基恩斯的高附加價值經營-卓越管理篇》西岡杏｜商業周刊
【序章：積極對話的化石】
-「文化會把策略當早餐吃」——任憑公司制定出再周延、高明的策略，只要公司文化沒有相配套，很多就被組織裡的人有聽沒有懂、有懂沒在做的氛圍吞噬掉。
【第一章：讓客戶吃驚的公司】
-基恩斯絕不採取等待的守勢，一旦發現客戶感興趣的徵兆便會立刻接觸，並將客戶捲進基恩斯的步調中。
-「您還有其他覺得麻煩的問題嗎？」
-先於客戶察覺他們的需求，甚至掌握人事異動資訊。
-在基恩斯將資訊可視化並與同事共享是理所當然的，甚至在現場還會親切細心說明競品的使用方式，讓客戶甚至連「依賴感」都產生的基恩斯。
-許多製造業現場，作業人員無法熟練地操作複雜的裝置，難以調整的機械終將令人敬而遠之。
-賈伯斯「人們根本就不知道自己需要什麼商品，直到你展示給他們看」
【第二章：銷售部隊能夠搶先一步的理由」
-每天演練角色扮演，一次10-15分鐘。讓客戶眼見為憑，與其解釋目錄上的規格資訊，不如直接展示產品更快。
-基恩斯的角色扮演有「腳本」由促進銷售小組負責發想，讓員工知道怎麼說話比較好，先學模板。
-角色扮演不是判斷員工孰優孰劣的機會，僅僅只是訓練手段。數字不累積相當規模便難以產生品質。
-業務約訪一天至少5個，每週兩天內勤日、三天外勤日。要寫外出報告書，包括：做了什麼事前準備、在何處拜訪、跟誰會面、對方反應如何。約訪時間不是越長越好，品質跟頻率都很重要，另外也要註明是否以客戶容易理解的方式演示產品（KPI）。
-會議結束五分鐘內要填完外出報告書，否則會變得主觀或遺忘。
-一天結束後用外出報告書跟主管探討今日會談情況與今後方針，也能提早確認隔天任務與拜訪地點。
-基恩斯不僅觀察拜訪次數這種單純的指標，還會根據接觸到的負責人層級、拜訪時間長短與拜訪內容進行分類，並在考慮回應率、交易達成率等實際績效的基礎上決定銷售活動的內容。
-在SFA上輸入競爭對手的前一代產品，會列出擁有該產品的公司名稱，因為基恩斯業務人員會詢問客戶持有什麼型號或過去考慮購買什麼型號，在外出報告書中寫下，回來將資訊輸入SFA。因此業務人員能在SFA上調查客戶在買我們家新產品前所持有的幾種型號，如果其他客戶也有在用，那就等同發現客戶候選名單。業務就能打電話給對方說「最近這個型號的汰換量比較高，關鍵是新產品有這個新功能」
-公司銷售的意義是能與客戶直接互動，即使採取行動，若不寫下來就等同毫無作為。雖然耗力費時的程序，但徹底執行就會產出高效率、高品質的業務行動。關鍵是還有把資訊留存在SFA裡。
-設定明確的指標，將績效可視化，並鼓勵業務人員採取進一步行動。基恩斯的機制非常明確，並且不允許任何藉口。
-公司不只稱讚業績好的員工，而是會找出對方的成功模式，並讓其他業務人員加以實踐。
-客戶端有三人以上出席商務會議，安打率比較高。因為僅向決策者說明無法完整傳達商品的優異性，如果現場成員雙眼發亮，決策者態度也會變積極。因此打電話給中小企業社長時，最後都會加上一句「不知能不能也請現場同仁一起出席呢？」
-Happy call歡樂來電就是主管透過來電追蹤、跟進後續狀況，能夠發現員工懈怠或是溝通問題。
-人犯錯經過一段時間後，記憶會變得模糊，也很難記住因應對策，所以要打鐵趁熱。基恩斯的基本想法就是主管立刻指導和糾正下屬，有助於防止對方重蹈覆徹。
-基恩斯有趣的地方就是同時追求兩種面向培訓員工，一來是基於活用SFA的精確數據分析，另外一種是人與人的直接溝通。培訓方向既非一面倒地傾向數位邏輯，也不是只重視精神層面。
-生意始於現場，要接近工廠而非採購部門。歐姆龍的業務車停在採購部旁邊，而基恩斯的業務車停在工廠旁邊。業務會積極向客戶提出「不好意思，能看一下現場嗎？」
-「請你們確實去發現，潛藏在客戶背後的需求是什麼？」有說出口跟沒說出口的要分開思考。會引導客人回答「為什麼需要？」、「想要導入此裝置達到什麼成果？」
-除了紀錄誰是決策者，還會紀錄性格與決策傾向偏好等資訊，會以一季或是半年一次的頻率定期更新。
-業務採訪的成果，活用在商品開發的機制——業務每個月都必須提出一件以上的需求卡。寫下目前世界上現有產品都無法達到的需求，藉此正面迎擊無法滿足客戶需求的遺憾。業務人員的傾聽能力，直接關係到需求卡的品質。
-ID制度，轉介客戶需求給其他事業部，成交後會得到賞金，且對本身考核也有加分效果。目的在跨越事業部的界線障礙、發揮團隊合作，藉此消除機會損失。
-業務的「問卷措施」，必須要填入「預算」、「期望導入時間」以及「必須導入的理由」。
【第三章：持續超越期待的商品部隊】
-雷射式元素分析儀，有別於傳統分析儀，輕便能在桌上使用且不論是誰都能使用，還搭載AI功能自動辨別物質成分與可能產品。
-一般產品開發的角色，大多在交貨期限內完成指定規格的機器商品。基恩斯的開發團隊則是不斷提案並實際拜訪客戶，觀察他們的反應，藉此反覆打磨精煉產品特性。（前提是企劃部門本來就是以客戶需求為起點）
-基恩斯的商品開發是以實現毛利80%為目標，努力降低成本，但基本上還是把重點放在提升附加價值。
-若是依據客戶告知的資訊來決定開發何種產品，那就太慢了。即使完全依照客戶的希望生產，也無法提升附加價值。
-創造附加價值就去能夠回應客戶「潛在需求」的商品服務。
-基恩斯提高附加價值的關鍵在於意義性價值，不是目錄規格般的「功能性價值」。能夠用容易理解的方式說為什麼這個方案好？該如何充分運用此方案？
-基恩斯之所以能夠開發出滿足客戶潛在需求的商品，原因之一是由企劃提案部門來主導商品開發。
① 商品企劃人員扮演銷售與商品開發之間的中介角色。
② 商品企劃花費長時間來完善商品規劃。
③ 他們會持續全程參與直到最終商品完成。
-商品企劃部門主要是挑選業務和開發的資深員工來負責，必須具備將客戶需求與未來商品連結的敏銳度。
-商品開發的大前提「毛利八成」從企劃書階段就開始適用，會根據客戶能提供的價值推估價格，徵詢內部開發人員釐清技術實現方法與成本。需求卡的應用。每三個月一次的需求卡獎，獎金一萬日圓。每年一次的需求卡大獎，獎金數十萬日幣。
-另外商品化核准的程序中，一定會被問「訪談客戶的件數」從量化瞭解企劃多少內容來自於客戶。通常20-30件是正常，通常耗時一年。
-基恩斯在制定商品企劃時強調的是「減法」，冠軍規格反而會導致設計與製造的難度提高，拉長開發時間，銷貨成本也增加。反覆訪談30家左右的客戶，將過程中重複出現的需求歸納到三到五個項目，打造出「八成目標客戶會認同的商品」特徵鮮明、易於銷售、可降低商品的整體成本。
-無需設定目標市占率，開拓潛在市場自然會增加市場規模，因此在當前市場規模制定爭奪客戶的策略沒有意義。
-要注意「額外毛利」的概念，當推出與現有商品雷同的新商品時，可能會減少現有商品的銷售。原本毛利2000萬，需要十個月才能回收兩億的開發成本。但現有機種銷售下降而每月損失1000萬毛利，那額外毛利就是(2000-1000)=1000萬，需要20個月才能回收。多數狀況公司都會要求12個月內回收開發成本。
-要做好當日出貨，就會有庫存壓力，而且產品種類超過一萬種。然而對公司來說「當日出貨的優先順序絕對比出海還高」因為立即出貨就會讓客戶工廠有一種一碰到困難「聯絡基恩斯總有辦法解決」，這是重要的附加價值。
-江守智備註：即時交貨，在書中有提到生產部門會關注製程瓶頸，並且觀察一萬多個品項的每日數量變化，規劃隔天生產與零件訂購。聽起來就像是豐田生產方式所談的最適庫存、後補充生產呢！
-基恩斯工程主要負責確立量產方式，不單純委託製造，而是瞭解製程與成本後的委託。外包時連兼職人員的意見都會反應，「後工程等同於客戶」
-跟合作夥伴建立雙贏關係，例如附加保證購買一年份。或是縮短交貨期時，會確實支付增額薪資與加班費。另外給供應商都是以現金轉帳的方式付款。為了產出最終利益，該支付成本時就確實支付。
【第四章：貫徹「邏輯推理」的公司文化與規律】
-公司會把營業利益的15%左右，以業績獎金的形式支付給所有員工。業績獎金一年發四次，能夠讓員工即時感受到公司的業績表現。讓員工也有參與管理的感覺。
-考核時不看結果，看人採取什麼行動。越年輕越重更重視行動，業績獎金的一半是隨著考評發放，另一半則由結果發放。
-基恩斯的整體特徵是設定KPI、將行動加以可視化，並將其應用於行動導向的人事績效考評上。每天的行動都會連結到結果。
-「時間要價」是將前一年度的銷貨毛利除以全體員工的總工時，也就是員工人均小時可產出多少毛利。因為時間也是很重要的資產。如果自己創造出高於時間要價的附加價值，卻未必能得到相對應的報酬獎勵，那軍心容易渙散。
-時間要價的概念在1990年代就出現，伴隨目的意識的行動會產生結果。
-員工關切附加價值，以及可採取哪些行動接近結果，就不會有人在意基於年齡長幼或職位高低的面子。
-如果說明中沒有呈現數字或省略邏輯推理，就必須來回確認，拉長得出最終解答的時間。雖是小事，但組織中如果發生數千次、數萬次，這會大幅降低組織生產力的負面因素。
-舉例：這個商品目前有五十個庫存，為了避免缺貨，希望公司批准在三天內下訂單。今天有賣出了幾個，然後從下訂到出貨要大概一週的時間，交貨又需要另外再加一天的配送時間，每筆訂單的MOQ是五十個。
■ 到底今天賣幾個？
■ 下訂到出貨具體是幾天？
■ 供應商能夠接訂單是到幾點鐘？
■ 下訂是我們發出去就算，還是供應商收到才算？
-將員工行動可視化，以及對該行動支付報酬（考評）的機制，來引導員工往好的方向發展。當然也有內部稽核機制！稽核團隊由具有管理經驗的員工擔任，他們熟悉大家會在哪個環節提出假報告，例如從ETC的過站時間點考核業務抵達客戶的時間。
-不是變成東廠錦衣衛，而是因為基恩斯很重視數據跟行為來決定個人、部門與組織策略，如果有假數據就會影響決策錯誤。
-內部稽核也是一種確保上司值得信賴的機制，因為對象是全體員工，要維持組織整體士氣。
-基恩斯的制度建立在人性軟弱的「性弱說」，每個人都有不完美與缺點。如實稟告不說謊，用數據找出成功模式。
-面試取代個人申請表與應徵動機的是「20秒PR」自我宣傳，判斷應徵者能否簡潔、有邏輯的說明自己的魅力。
-另外還有「說服面試」例如說服搭機轉為電車、說服討厭讀書的人開始讀書，著眼是否能夠傾聽對方的需求，依照需求提出解決方案。重點就是基恩斯在意——問出客戶本身尚未注意到的需求。
-「特質面試」例如請舉出三個成功業務人員的共通特質，測試應徵者提出說明的速度與邏輯。
【第五章：機制的源頭在於「人」】
-客戶跟業務是站在對等的立場，但是為了要讓客戶認為業務與其地位對等，我們要做出令客戶感到驚訝的問題解決型提案銷售。用現在的話說就是顧問型銷售，但這是基恩斯40年前說的事。
-你不會跟醫生討價還價，那是因為一流的醫生為了拯救人命時時刻刻學習最新的醫療知識與技術，提供最好的服務。我們不登門拜訪、揮汗如雨或訴諸情感，要動腦、持續學習。
-抱持目標意識、目的意識與問題意識，並且時刻積極行動。
-魅力型領導可能會妨礙公司創新。創辦人年輕時曾經參與過學生抗爭運動，最終深刻體會「意識形態中就是充滿一己好惡的世界」，因此希望能夠以數字一決勝負的創業家。
-經營者個人魅力的存在感越強烈，選擇繼任者就越困難。不用培養繼任者，而是把決策過程加以結構化，打造出不論是誰在哪個職位上都能夠做出最佳決策的機制。
-公司經營理念要跟行動不斷反覆的實際體驗，才能確立。
-產出附加價值的是技術與科學，而非過去的舊產品。也為了降低結構性風險而不依賴特定商品或企業。
【第六章：藉海外市場與新業務領域，邁向下一階段成長】
-SFA業務系統在海外發揮意想不到的效果，就是人員異動時的業務交接。
-基恩斯要找的是能夠採取適切行動的中間層銷售人員，而非頂級業務。在意平均值而非極端值。透過機制運作來消除個人主義。
-稽核人員的評鑑跟海外子公司的自我評鑑之間若產生顯著差異，會要求子公司討論此落差，並提出改善方案。
-基恩斯的資料分析軟題K1，京都中央信用金庫有採用，用來分析客戶與業務推廣。另外Lawson在日本14643間店舖的自動找零機、預購商品與買票券的終端機等共有20種不同設備，也用K1來收集資訊並機器學習，從客服中心的文字紀錄、POS機的每日銷售數據、各種終端機的剩餘電池量等，希望找出較常發生故障的店舖或時間帶，藉此進行改善。例如有發現定期向總部購買維護自動找零機用的除塵棉花棒的店舖較少故障。
-K1軟體的產生是因為2000年開始客戶逐漸能從網路搜集資訊，以往接觸客戶的方式從客戶身上得到數據用來預測或判斷購買基準非常困難。因此基恩斯著眼濃縮客戶的興趣與行為模式的交易數據，像是：潛在客戶瀏覽了哪些網站、參加了哪些研討會、以何種頻率購買哪些產品。累積數據、運用數據、活絡銷售。
【第七章：基恩斯主義的傳道者】
-若你遵循別人的指示，即使事情推展順利，你也會忘記自己為什麼這麼做，以及自己的目的是什麼。
-基恩斯的機制是基於「性弱說」，人們有時會粗心，也會想要便宜行事。正因如此，將員工行為全部公開透明化，同時陳列好壞數據，不讓員工混水摸魚，確實執行該做的事。
#基恩斯的高附加價值經營 #卓越管理篇 #新書推薦 #閱讀心得 #商業周刊 #企業顧問 #精實管理
留言
張貼留言