精實管理—豐田式管理—企業輔導 【 江守智的顧問筆記 】

前陣子聯華食(1231)的Michael總經理傳訊息給我，說到公司70週年在今周刊上的文章會提到我，要跟我先打聲招呼。看著文章中所描繪的企業成長歷程，算一算自己從2013年至今，也參與超過十分之一的時間，真的是與有榮焉。 營業額要翻倍成長，對其他產業來說並不難，但對於一家起點已經是60年的老牌食品廠來說，實屬不易。 內行看門道，以佔50%營收的休閒事業部來說它的生產據點在林口廠，十年前所挹注的營業額是25億左右，現在則是近50億，重點是「在同一個廠內」。這當中包括產線的整併、庫存的降低、人員配置的優化、管理方式的調整，絕非一朝一夕之功。 再拿鮮食廠來說，從基隆、中壢到彰化廠，配合著超商端的展店數量擴增，鮮食產品對於品質、速度的極端要求，要在現有廠房內再衝高營收，更考驗著管理上的智慧。 我自己在旁一路看著這家績優企業的成長，在70週年的時刻，有兩個心得想要跟大家分享。因為我們現在看到它的大、它的好可能覺得理所當然，但是把時間拉回到2013年再一路走來，當中有許多考驗、抗拒跟適應，才是我們學習的重點。 ① 經營階層不只出一張嘴，從支持到堅持 顧問做久了，看到各類型的企業領導人也多了，找顧問時真誠懇切、Kickoff大會喊得震耳欲聾，三個月後消聲匿跡不聞不問的比比皆是。但是你在今周刊的系列文章裡就可以看到許多片段是聯華食的經營層有多支持，甚至遇到困難時堅持的紀錄。 文中說道「 但在導入國際級資訊管理系統之後，聯華食品才發現，最大的挑戰是人，好比對待數據嚴謹性不足，空有一套系統，卻無法駕馭它。因此李開源從導入系統開始，寫了超過500封的電子郵件給員工，為的是改變員工的心智模式與態度，建立正確觀念。 」 不只當年導入ERP系統時如此，公司推動精實管理時更是如此。聽過好幾位公司幹部說過，董事長是會寫Line詢問進度，也多次在公司聚會上強調精實的重要性。光是採訪文章中董事長一句「 要知道，提早做也是種浪費 」就知道這內行的，因為這是多少企業勘不破的迷思心結。 文中還說道「 董事長曾指示公司若要捐贈某一單位，就要長期而且持續，不要每年換來換去，因為「如果一年捐、一年不捐，對方如何能有長期的執行計畫？而且也看不出顯著效果」 」 我自己看了是很感慨啦！如果你把捐贈代換成精實管理等公司內部改善活動完全也講得通。而且我就是見證人，除了台灣幾家汽車零組件廠以外，...

  主動創造時間，進度管理從改善流程開始 精實管理顧問／江守智   作為一位以「精實管理」為專業的企業顧問，豐田（Toyota）確實是許多企業想要學習、效法的典範企業。只是因為臺日文化、產業屬性、產品特色不同，臺灣的企業確實很難照單全收。例如，當臺灣機械業想要學習豐田的做法時，就無法像豐田一樣，能夠平準化因應訂單起伏落差。又或者電子業採購端有最小採購量（MOQ）的問題，轉頭才發現日本企業有著千絲萬縷的供應鏈交叉持股的脈絡。然而，我在實際輔導過程中，常常告訴企業： 「時間，才是最公平的單位。」 而豐田在這一塊，也有好的觀念、手法與工具，非常值得臺灣的企業效法。   身為一位精實管理顧問，協助跨產業的眾多企業提升效率、降低成本、減少庫存、提升品質，我非常推薦這本書裡面的三個重點：   　 　一、時間不只能被動節省，還能主動創造：   　　工作不是只能用加班對應，也不只是壓縮瑣碎時間，或是一味加快節奏而已。從這本書中，你能看到該怎麼分析作業流程，找出核心問題。然後，不單只是讓團隊成員接受指令，而是讓部屬自行思考，找出核心問題、一一改善。   　　 二、進度不是靠控制、壓迫，要從流程改善：   　　進度來自於最終目的，所以數字只是方向，但還是要從長期目標來思考。甚至不搶先進行資本支出，而是希望以現有設備廠房提升競爭力。因為花錢終有限度，來自腦袋的改善才有無窮盡的可能。   　　 三、管理不能只看細節，更要從大局著想：   　　作業端的細節就不用拖，因為得快點動手、「巧遲拙速」。但是在觀察的工作上要花時間，因為看得懂、看得清問題的本質，才能夠真正創造價值。   當我收到出版社的邀請，要為本次改版撰寫推薦序，雖然手邊有好幾件企業輔導案在忙，但還是馬上答應。因為我自己已經研讀過這本書好幾次，閱讀起來輕鬆不枯燥，非常適合各產業的不同階層管理者閱讀。　　   最後更想提一段因為這本書而促成的緣分。2017年年終，我正準備離開辦公室、正要關上大門時，卻聽到電話聲響起。   　　「您好，我找理事長。」電話那頭傳來有禮貌的詢問。 　　 　　「不好意思，理事長不在，請問有什麼事？我可以代為轉達。」我回覆道。 　　 　　「我們公司的董事長前陣子出國，在機場買了一本書，是由貴會理...

會議所浪費的時間，可說是國安議題 精實管理顧問／江守智 先講結論，讀完這本書的初稿後，我想我不只會寫推薦序而已，出版後一定要買給各家企業客戶參考，並引以為戒。許多企業在開會上，經常浪費大把時間，我認為即使拉高到國安議題層次，也一點都不為過。就讓我用簡單的數學，來算給大家看：   　　全臺目前公司登記數有71.2萬家，有效企業數量算一半，大約35萬家。如果平均一家公司每週開兩次會，每次1.5小時，與會者6位，這樣一年下來，就有3.3億小時花在開會上。而若是大家的開會時間，都能如書中所說，降低30分鐘，中間就能節省近1.1億小時，相當於5.4萬人的年總工時（按：2020年，臺灣就業者平均年總工時為2021小時），非常驚人！這可是大問題。   　　身為企業顧問，我每個月至少需要與10家企業召開定期會議。除了企業創造價值流程中的浪費消除、效率提升、庫存降低外，我也非常重視會議、簡報、溝通的頻率與內容。同樣一整天、7小時的企業輔導，有客戶能夠跟我討論7個部門的改善案，還能到第一線驗證、診斷；但也有公司只能勉強討論兩、三個案子。 冗長會議中常出現的場景如下：   　　 場景① 　　 「CA-517機型在Cutting方面最近重修比率多了20％，請問老師，我們可以怎麼做？」（Cutting是什麼？最近是多久期間？「多20％」的比較基期為何？造成重修的問題是什麼？如果不知道這些問題的答案，我還能回答出來，我大概不是同業派來的間諜，就是覺醒了通靈能力）   　　 場景② 　　 「不是啊，當初業務說……，採購也說……，所以我們才會這樣做。現在缺料這麼嚴重，要怎麼辦呢？」（時空背景、條件交代不清，現在面臨的問題不明，對策又在哪裡？）   　　如果上面這兩個場景，都讓你頭皮發麻，覺得似曾相識，那麼這本《豐田の溝通，比JIT更強的管理利器》會是你最好的選擇。本書提及的會議規則設定、白板直接當紀錄、一分鐘資料彙整法等，都是很實用的管理工具，可以直接讓你參考、練習。同時，也有從觀念面著手，比方說不斷追根究柢問「為什麼」、從客戶需求出發、持續挑戰、及時求救等。一本書有內功心法，也有武功招式，相信會讓各位讀者有所收穫。   　　本書沿襲日系管理書籍的風格，以各自獨立主題的小短文集結成冊，讓人在閱讀感受上，不會有壓力，就算是通勤路上隨手翻閱，又...

中台灣是台灣乃至於全球的工具機與機械產業重鎮，其中最為人津津樂道的稱號——「潭雅神六公里的奇蹟」，過去你可能只在商業雜誌上看過。今天就讓我透過顧問的角色，告訴你這些廠商如何透過「台中市潭雅神工業廠商協進會(下稱潭雅神協進會)」在全球供應鏈體系紛亂之際，喘息中穩定求轉型呢？ 元宵節剛過的週四下午，上百名台中地區各產業高層、學校教授，加上行政院副院長沈榮津、經濟部工業局長呂正華出席授獎。這種產官學界聯合的盛大場面，我有幸共襄盛舉，是因為潭雅神協進會去年舉辦了「精工獎暨精實推動計畫」，提升加工產業競爭實力，培選高品質、高效能的加工、機械供應鏈體系。 我今天是去吃便當的嗎？不是，我去的原因是去年我負責擔任精實推動計畫第一期14家企業的輔導顧問與評審委員。透過六堂精實管理系列課程以及各家企業的現場訪視診斷，最終選拔出前三名的優秀廠商——第三名有達工業，第二名久昌工業，第一名的光隆精密與上研機電。 就在剛剛開車回家的路上，就想要來好好寫下感想。不是要跟大家講我有多厲害的炫耀業配文，而是這個組織從去年疫情嚴峻之際的活動籌備，到實行期的線上課程、工廠診斷，到最後的成果展現恰巧展現台灣企業旺盛且強韌的生命力與靈活性。今天對我的啟發有三個重點： 環境變化不可控，我們仍能聚焦品質與精實 就像是典禮尾聲我在台上致詞時所說「改善活動不只是當下，更難能可貴的是持續。面對不可控的原料供給、貨櫃船期、訂單起伏、匯率差異，我們能控制的反而是內部設計製造的產品品質，還有生產流程體制的精實管理。期待我們能夠一起持續努力，精益求精」 潭雅神協進會的陳伯佳理事長（永進機械總經理）今天看到我到會場就比給我看這張合影牆上的文字，需要的東西在需要的時候只提供需要的數量，上述的三個需要是我不斷在企業輔導過程中所強調的重點。而Patrick很厲害加上精工的概念加以詮釋： 需要的東西，更要用「精工品質」加工必要工件 需要的時間，更要用「精工速度」加工時間優化 需要的數量，更要有「精工系統」加工最佳批量 誰跟我說這理事長是從小留美的，中文運用比我還好啊！而且很精確地解釋今天這兩個獎項（精工獎及精實推動）的存在價值。說實話疫情對於台灣產業來說是個千載難逢的好機會，相較於亞洲其他國家甚至歐美的製造動能大受影響，在敵不動而我們能動的時候，台灣不應只是矇著頭趕訂單、拼交期，而是透過品質跟效率提升...

系列文的最終章，在開頭先謝謝各位讀者的陪伴，企業診斷紀錄其實在一開始只是隨手記錄，卻發現有很多人私訊給我感謝、鼓勵，真的很開心。回到今天這家精悍的團隊，主動提問已經是內建的基本配備，還有許多執行面的細節值得討論，甚至是貿易為主的盈利模式也同樣需要精實！ ■ 不要直接給對策，因為你會限定對策發想的可能性，甚至還會把員工導向錯誤的方向。例如主管看到「動作的浪費」就要求現場改善，結果因為效率提升就變成「多做的浪費」。主管看到當然馬上發火說不能多做啊！會有太多的庫存！於是在現場只做到需求的數量就停了，因此就變成「等待的浪費」。在大家聰明又機靈的組織行為學表現下，最後會發現放慢速度做是最保險的做法。 ■ 正因為許多熱心的主管會下指導棋，其實真的容易扼殺公司裡真實的聲音、創意的對策、改變的可能。如果公司想要做改善時，我現在都會建議給「框架」而不要給「答案」。改善提案活動在實際運行上，建議每月或每季更換一次主題，例如這次針對設備保養、下回針對4S、再下一次針對人員作業效率等。 ■ 生管排程、備貨、司機出車等作業，我們往往會習慣把可掌握的資訊量一次給出，但其實這樣做的缺點就是無法規定作業者的作業順序、作業量大小與時機。所以會建議拆開，揭露的時間單位越小，讓大家能夠依照需求順序作業。 ■ 原料端需要大批量訂購，不然供應端的報價會有價差，還有船期的考量，所以一定要滿櫃採購。但提供給大家一個思考的切入點，就是「價差與運費」vs.「倉儲成本與資本利息」究竟孰輕孰重？會不會有個交叉點，過了以後反而能跟供應端談小批量的可能。 ■ MOQ的存在某方面是「信任程度」問題，因為我不知道你下次會不會買？會隔多久才買？一次買的量夠不夠？所以我才會想要限制最小採購量。 當然，換模換線等切換成本的確也是重點。 ■ 對於公司內部的效率提升專案，究竟要從哪個項目來看才有完整性，前提關鍵是「 客戶需求 」。 ①需求大於現有訂單： 》如何在現有設備、投入工時不變下，做到新的需求量。 ②需求等於現有訂單： 》加班時間低減或是人力低減(得以釋放人力去開發新市場、新產品) ③需求小於現有訂單： 》那就是設備、投入工時的低減幅度要大於需求萎縮的幅度。 #精實管理 #豐田式管理 #企業顧問 #企業輔導

「老師，我們家的課長本來前幾次上課都關視訊、關麥克風，到後來會參加小組討論，甚至最後你cue她，她還能站出來發表自己的心得」 發表結束後，聽到公司老闆的有感而發，我也覺得很開心。我沒有辦法告訴你，參與這趟旅程會有什麼收穫，但至少走過的人是這麼回饋的。 ■ 只要有想法就一定找得到辦法，透過影片，仍然能夠針對大陸廠的生產製程提供想法討論。「如果物料盤拿掉一半要怎麼生產？」我提問的重點不在於物料盤本身，而是半成品庫存。NC加工、拋光到組裝，機台旁、人員邊有著大量的庫存，對於交期效率、品質異常都會是很大的困擾。 ■ 特別是品質的問題，如果一開始加工的中心點就偏移，結果因為是大批量生產，可能要到組裝階段才會知道問題發生。這中間的製程損耗、工時浪費、材料報廢等問題都是非常可觀的損失。 自動化的目的如果只是單純取代單一工站的產能，那麼產能擴大的同時，它原有的缺點也會跟著放大。 例如原本每次訂單可能不良率1%，但因為自動化產能放大，所以不良品件數也會放大。而半成品的堆積情況也是。 ■ 庫存品管理： ① 量大、常用的集中管理且固定儲位，量小的自由座 ② 不管系統上有或沒有，請一定要去現場確認找過 ③ 嚴格執行「退庫」動作，以限制每回領取量 ④ 針對固定儲位的物料，設定最大量與最小量管理 ■ 對我來說，診斷行程我專注在當下可以討論甚至馬上執行的浪費項目。對錯這件事，永遠都是老闆說了算。當然我也看到一位很認真的接班人頂住壓力，跟陸幹聯絡並且希望他們能夠著手改善。這點我是覺得替他個人感到驕傲。 ■ 對於改善，許多公司的態度是「忙的時候沒空做，閒的時候沒錢做」但是所幸我們能夠堅持下來，並且就在最忙的時候改變現場單位的想法與作法。人很容易陷入習慣，忙的時候就更盲。依據訂單內容分配自動化產線或人工作業，讓效率獲得最好配置。 ■ 對於加工產線Layout配置上有個基本原則，由於加工線多為泛用機種，而不同產品需要的製程不盡相同，所以在產線規劃上會盡可能把設備加工投料、取出口設計在同一側，如果是兩列設備配置，那就把投料取出口通通面對中間走道並切齊。理由①讓人員節省過多的步行時間，理由②能夠依據訂單需求量或人機搭配可能，恣意安排是一人單 機或多機的作業組合。 ■ 「老師，讓設備等人是罪惡的嗎？」我說這要看情況，如果是在需求緊迫需要衝刺產量時，當然要先以設備加工為主。但如果現在沒有加班或緊急需求，那麼稍微...

這不是來自公司老闆的溢美之詞，而是同仁真實的反饋 「剛結束後，同事說，這次顧問不一樣耶，我以為是老老的人，結果顧問好年輕，而且他說可以改善的地方，真的都是可以做到的欸！感覺超有動力繼續執行，我們真的可以先討論、設定接下來工作該怎麼安排了。」 每次聽到這樣的聲音，彷彿是我的精神存糧，用來面對可能的工作低潮。太感謝了！ ■ 即便同樣是機械業，但客戶對於訂單的需求、物料供給情況以及人員的多能工能力，就會成為改善的前提條件，影響著接下來我們能做的事情。同時更要看公司對於未來策略方向的選擇，有些產品如果不在公司未來三五年的規劃藍圖中，那麼現階段的改善就會選擇「維持不惡化」不投入過多資源在其身上。 ■ 因為不知道訂單何時會出現，又擔心出現時怕做不出來，所以「趁有空的時候加減做一些」確實是許多企業的實際作法。因為這樣會有安全感，然而預作帶來的問題包含： ① 半成品空間的大幅增加 ② 若產品設變，需要額外重修工時 ③ 人員效率不穩定且無法追蹤紀錄 ■ 不預作，依照訂單實際需求數量來安排工期。產品訂單需求一出來後，先從出貨日起算，接著設定我們廠內預計安排的生產時間與人數，最後再往前推估物料的準備情況。 簡單來說就像是洗車場一樣的概念，如果車主想要1小時就能夠拿到車子，那麼洗車場可能會安排四個人一起洗；又如果車主沒有這麼趕，那麼洗車場的作法可能就會變成一個人洗4小時來完成 。 ■ 既然安排好工期與人數，那麼在實際組裝過程中，就可以視需求速度將人員的工作明確切割劃分，特別是以時間作為單位。舉例來說，如果一個人從頭組裝一台設備需要180分鐘的時間，今天公司安排3小時要做6台出來，也就是30分鐘就要一台。那麼我們就可以把人員依序排列，每個人依照組裝先後順序各負責30分鐘的作業。透過這樣的分工方式，不僅讓人員效率穩定提高，而且製程中可能的品質問題、分工不均等才會被發現。 ■ 當然如果存在某些物料需要小批量預作也沒有問題，只是要先設定好最大量。因為如果沒有設定好最大量，就無法控制預作這件事帶來的安全感與渴望。 ■ 在產品發展過程中，要注意包材規格的定期審閱、統一。否則這類型物料需求往往有MOQ限制，同時材積也比較大，對於空間運用反而是種問題。至於如何跟客戶溝通，這個就不留下書面紀錄啦（但我在現場有教） ■ 改善除了解決當下的困境外，也是打造未來規模化的標準。例如生管排程、產線配置，環境5S都是，...

「這次參加精實會，真的是希望藉由老師與夥伴的相互激勵，能給予自己更多的勇氣。在與各部門同仁的小組討論中進行自己要做的變革，公司要有所改變才能跟上其他廠家的腳步。」 總經理在事後的發言，讓我有深深感受到想要改善的決心，我想這樣至少就已經走在正確的方向，接下來就是直面問題一一解決而已。 ■ 不管是面對總經理、高階主管或是現場幹部，我都會詢問「我們做改善的目的是什麼？」高階主管層面可能是為了公司庫存金額過高、品質問題嚴重、交期太長、人員效率不佳等營運議題，但現場幹部則是日常生活中的麻煩、痛苦與無效率。因此解決現場問題是回扣這對營運面的影響，討論營運議題是要思考延伸到現場執行面。 ■ 管理之所以痛苦也之所以有趣，就是因為它涉及太多面向的拉扯，以及如何找尋平衡的過程。外部顧問常面對到的一個挑戰是主管們會說「顧問你幫我們看看，有什麼建議可以盡量跟我們說」其實這是一個洞啊～因為不論你接下來講了什麼，看起來都像是在挑錯，而這時候你就會發現原本和顏悅色的主管眼神突然認真且銳利起來。通常這種洞是經驗尚淺的顧問最容易掉下去的坑（我自己從坑內爬出來幾次就不說了） ■ 既然公司對於改善還沒有太多動作，那麼就讓我先開兩帖不刺激、不傷胃的藥方，先讓大家有所感覺(藥氣在走)，後面大家才更好做。第一項就是「物料」，缺料的問題牽涉層面太廣、水太深，但公司內部自行可以解決的呆滯物料問題就顯得親民許多，只是要不要做的問題。以時間為標準，超過一定時間以上就報廢處理（真要認真說，還有國稅局可以抵稅的部分，只是有一定額度跟程序要跑）。 ■ 不過肯定公司裡一定有「曖昧不明」的物料零組件，當初花錢買的捨不得、覺得還用得到捨不得，不管種種理由想法，沒關係就都集中到專區放置。就像是百貨公司的花車區一樣，半年為期，逾期就狠狠把你丟棄（聽起來好像劉若英的歌）。這時候不論是業務單位、研發單位、採購單位都應該要以此為重心，甚至有些公司會宣告能夠將花車區順利配銷出去者有業績獎金提發，以加強大家動機。 ■ 第二項要請大家著手進行的就是了解「時間差」，挑一個主力產品開始。從物料的採購、物料的進貨、各製程的組裝到最後出貨日，我們想先知道的： ① 各項作業的預測工時與實際的差異 ② 每項作業中間的時間間隔存在原因 ③ 這些時間跟最終出貨日的安排落差 ■ 從上面①②③三項，我們可以分別檢討的有：①單點作業效率的問題...

「 老師，今天我們現場第一線組長幾乎全到，他們也都上過您的課，要來跟您討論交流 」經理正跟我解釋中，踏進會議室的我以為遇到了海軍的非常召集(海賊王梗)看到大家這麼認真與用心的學習，覺得討論起來會更有動力。 ■ 噴漆室經過噴漆後的產品，目前都要先行移動到暫存區，然後再由現場組長領用。若想節省搬運時間或是解決半成品的暫存問題，關鍵在於「噴漆後靜置時間的標準化」，因為當我們能夠清楚掌握乾燥時間，就能夠依照需求時間點回推噴漆作業需要進行的時間，待噴漆乾燥後就能夠直接從噴漆室直送到生產現場。 ■ 改善的目的一定要跟經營目標結合，否則不容易看到效益。例如打包工時從過去3個人18.5小時降至3個人17.5小時，就統計學的說法來描述，其實這對現場組長排程上不會有「顯著差異」，因為很有可能都是安排三天。如果倒過來看，如何讓三人打包工時可以兩天完成，再來發想改善對策就比較有感覺。 ■ 相同工法因為產品不同而把人員分別配置在一、三樓，當需求量不同時，人員效率上就不好發揮。例如三樓今日工作量計算需要2.3個人，一樓工作量計算上則是11.4個人，實際上可能就是一樓今天仍舊安排3位作業，一樓11位同事則還需要加班對應。因此可以 考慮是否整併以「大部屋化」來規劃安排作業，其前提也需要多能工培訓更加落實 。 ■ 機械組裝採取成台份備料的缺點包含空間佔用大、工時難掌握、可能較容易發生品質問題(誤裝、外觀等)，所以解法可能就叫做小批量供料，以高發料頻率來掌控人員的效率與品質問題。但對機械產業來說最大的問題可能在於缺料。所以希望一次準備比較多的物料，那麼就算有缺也能夠讓人員選擇其他物料進行後續組裝。例如左邊缺料，那我就先組右邊，等待左邊物料來的時候再裝回去即可。但其實就算遇到缺料我們仍能小批量發料，因為當發料時確認有缺，我們只需往下個階段發料並能更精確註記缺料時間。 ■ 另外一個值得討論之處就是缺料問題。如果產業大多是在這兩三年才變成普遍情況，而我們卻深受其擾，那應該檢討的會是結構性問題—例如我們的庫存建制方式、缺料回報時間與責任者等。而 缺料與否不是重點，我更在意是不同廠商間缺料天數的差異 。例如20家廠商平均缺3天、5家廠商平均缺10天，那改善重點會放在5家長缺料天數的廠家，雖然他們比例少，但造成的影響更多。 #精實管理 #豐田式管理 #企業輔導 #企業顧問

「開始課程後，雖然部分學理內容都曾接觸，但顧問循序漸進的講解與巧妙案例，讓學理變成道理，表面的知識走入了內心，再加上顧問安排的作業，讓我有更強的動機去思考如何應用於公司，也體認到先前自己並沒有好好思考如何改善這件事，面對了自己自我感覺良好的錯誤，更有信心的的走上精實管理之路。」 以上是公司二代在診斷後在Line群組裡寫下的文字。其實精實真的沒有這麼困難，只要動起來就會發現....有很多可以做、必須做的項目與壓力。 ■ 對於買賣為主的營運模式，營運成本最大比例來自於庫存。為了滿足客戶端多樣性、短交期的需求。公司必須囤積一定比例的庫存量，這當中還有原料端的MOQ壓力存在。體現在現場就會有： ① 物料擺放方式造成的理貨動作浪費 ② 物料採購方式造成的資金成本浪費 ■ 斜式料架能夠減少鋼棒整把吊掛整理的時間，雖然比較佔空間，但可以考慮不全面展開，而是 針對使用頻率高的產品種類換來最大效益 。同時針對整廠區域使用情況，也可以用卡車卸載通道為中央伍，需求頻率高的用專區方式放兩旁黃金區域，需求頻率相對低的用自由座方式發放邊疆。 ■ 理貨人員與業務人員間對於情報的傳遞，如果不夠明確，通常會造成提早準備的問題。其實就結果來說，提早準備對於交期不會有任何傷害，但卻會讓庫存面積膨脹，同時也無法清楚掌握人員效率。因此比較建議的方式是將理貨區域區分成奇數趟次、偶數趟次，且要求只有上一趟次出貨後才能進行下一趟次的理貨作業。相當於用硬體措施去避免人員提早準備的問題。 ■ 就如同《第五項修煉》中經典的啤酒遊戲，在資訊不透明、供需雙方彼此猜忌的情況下，往往會讓需求曲線波動擴大，客戶端會多訂，當然我們也會多買。如果能夠透過協商與資訊共享，那麼需求曲線趨於平緩，不僅能夠減少客戶資金積壓成本，同時也減少我們的資金積壓以及空間、人員上的浪費。 #精實管理 #豐田式管理 #企業顧問 #企業輔導 #公司太厲害是梗圖王