企業防疫積極，疫情來時卻不堪一擊？你要的是改善而不是避險
五月上旬我接到一通電話，電話那頭是上櫃企業執行長說道「老師，我們製造現場確診超過半數，剩下的連同辦公室都進來做，大家都累翻了」然後隔兩天上午在中部地區輔導要進工廠時，公司協理匆匆跑來說「顧問剛才現場快篩結果突然有十幾位確診，我們先不進去」
可是商周記者這時傳來Line訊息，想要瞭解為什麼聯華食(1231)營運表現這麼好，特別是在原物料大漲之際，毛利還能持續成長呢？甚至在疫情期間當製造業大家都深受確診、隔離、孩子線上教學等所苦而缺乏人力時，究竟有什麼良方嗎？
精彩文章請參考：零嘴龍頭10年鮮食大計 「普渡股」聯華食逆勢漲全年
面對挫折、難題或困境，一帖特效藥的話題性總是能夠快速吸引人們視聽好奇心。如果叫你平常重視健康，要吃原型食物不食高鹽高油，要多做有氧跟重訓，要充足睡眠及愉快心情，這些聽起來一點都不性感啊！
個人身體組織如此，其實企業組織又何嘗不是呢？
從今年四月開始，台灣新冠疫情開始擴散，政策從清零走向共存。這其實是過去兩年來歐美各國用自身慘痛經驗換來的有用教訓。雖然有陣痛期，但後續才有機會快速回到疫情前的正常生活。而近日來中央與地方政府有些政策搖擺不定，甚至讓人覺得無所適從，不禁要想「過去兩年我們做了什麼？」
是啊！同樣的問句也適用在企業上，過去兩年多我們做了什麼呢？線上會議軟體不管Zoom、Teams或Webex變得很會用，辦公室座位或隔間越隔越遠，跟同事間越來越習慣WFH或突然請假。但是製造現場呢？這是需要物料、設備與人員三者缺一不可的創價流程。
製造現場最重要的靈魂是「人」，物料需要人員檢驗、取拿，設備需要人員操作、切換。不要跟我說什麼關燈工廠、無人生產，全台灣目前能做到這境界的工廠連1%都不到。今天要分切雞肉的手工產線，一條線10個人少了一半，就代表產能也跟著掉一半。生產汽車零組件的CNC加工機台，師傅沒有來設備就不會動。
製造三元素——人員、設備跟物料的緊密配合，絕非疫情來臨時的倉促避險能做到，你需要的是長時間追求改善。接下來就讓我來談談面對變化（不僅疫情）製造現場應該要有的管理作為。
第一點：多能工的訓練機制
一但遇到變化，首先面臨到的難題就是製造現場的人會請假、缺席等，很多設備或工作都有可能面臨停擺。這時候管理者最常使用的做法就是「挖東牆補西牆」，例如今天製造三課的產品趕出貨，那就先調製造一課的人來支援。可是人是來了，但對作業不熟悉、技術不純熟、心態不正確等問題，只能發揮原本的五成到七成功力。
管理者這時會感慨「要是大家都十八般武藝樣樣精通就好」，但這事不只拿來感慨，而是要用時間來培養。在外媒中有很多企業在疫情後開始進行跨部門訓練(cross training)，其實不只是在餐飲、飯店或服務業有此方式。在推動精實管理的製造業也能看到喔！
「多能工訓練」就是有制度的讓現場人員培養不同生產技能。說點實際的，沒有哪一家公司會說自己人員滿編，但短期急就章的支援反而效率不佳，而且更怕會有品質問題。關於多能工訓練請參考拙作《豐田精實管理的翻轉獲利秘密》第一章第六節「多能工聽起來很夢幻，卻都被說是欺壓員工？」為什麼管理者還是需要推動多能工？一文
第二點：產線配置的靈活性
前一段我們主要聚焦在單點—人身上，接下來我們換個切入視角從「線」來討論。出個情境題給大家討論想像：如果今天可調動作業員僅剩十位，有A.B.C三條線的產品需要生產，你會怎麼做呢？
較常見的作法是以十位作業員為團隊，依照出貨緊迫性生產不同產線的產品，例如A產線用十個人做五個小時，再來到B產線做3個小時，最後到C產線加班趕2小時。可是這樣的做法看似人海戰術在極短時間內完成，但如果我們以「人均產出」來評價效率端，或許你會看到截然不同的成果。為什麼會有這樣的問題？因為不是每個人都能夠在頻繁切換過程中，熟知他的工作範圍跟前後搭配，甚至是平準化。再者也不是每條產線包含輸送帶速度、人員配置方式等都是以十人為最佳。
因此在推動精實管理時有個很重要的概念叫「少人化」，其精髓就是「依照需求數量來配置合理人數」，例如每小時要1000個時，我們配置十個人；每小時要700個，我們能不能用七個人；每小時要500個，我們放五個人。這概念說來簡單，但做起來不容易啊！你就想看看我們是棒球隊，遇到實力相當對手時，場上守位站9個人，遇到青棒隊時可以只站7個人，遇到少棒時說5個人就可以。
而這件事情更不是短時間內能夠完成的，因為它需要每條產線都了解不同需求量時的人員配置，要兼顧可行性與效率，還有人員工作內容與設備條件變更。所以我說這場疫情看的是平時積累的實力而不是短期避險的運氣。
第三點：設備追求使用價值
談完個人工作也說了產線配置，最後來談談設備。如果你居住在蛋黃區，每日上下班通勤路線塞車嚴重，你會選擇開著超跑低速運轉，既耗油又損引擎，頂多只是吸引妹仔目光（可能更多是阿宅）嗎？或許相較於千萬級超跑，一台小馬力、省油、舒適性高的代步車可能更適合你的需求，或者油電混合、EV車也都是選項之一。
淺顯的生活例子大家都能體會，可是工廠設備端大家都想要買最新最快的，生產時也一定要衝最快，美其名叫做加速設備折舊攤提，可是設備速度一快，反而人員搭配的反應時間變少、輸送過程中的碰撞力道也大，造成品質問題的可能性也高。雖然有些公司會用品檢人員來監控，可是這無疑也是種人員使用上的浪費。
「需要的東西在需要的時候只提供需要的量」你如果訂單需求只有每小時500件，那頂多買到800件產速的設備即可，使用每小時產出2000件的設備反而得不償失。那如果買了怎麼辦？或是淡旺季需求差異很大怎麼辦？你可以試著在不影響品質的前提下，嘗試「降速生產」。你會有很大的機率發現速度放慢可以減少很多手忙腳亂，可以讓管理者好好檢視、覺察人員動作上的浪費與附帶作業的可行性，讓工作內容可以再精進。
你需要的是改善，而非避險
沒有人會想遇到疫情，但就算今天沒有新冠肺炎，還是會有各種黑天鵝事件衝擊你賴以維生或穩定的生產體制。就如同《反脆弱》書中所提：反脆弱性是一個超越復原和強韌性的概念。復原力只是事物抵御沖擊，並在重創後復原的能力；而反脆弱性則進一步超越了復原力，讓事物在壓力下逆勢生長、蒸蒸日上。
所以我才會在標題寫下「你需要的是改善，而非避險」，因為全球政經局勢、產業態勢變化，各種險阻終究會讓你發現避無可避、守無可守。改善不是追求當下完美的極致平衡，而是追求持續變化下的動態平衡，我相信這才是企業面對變局的重要武器。這篇沒有太多空道理，有的都是企業端真實運用的情景，希望你會喜歡。
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