中美貿易戰下，台灣製造現場的第一線省思｜對自己越寬容，越會感受世界的殘忍

「傑哥，鑄造線的生產日報表裡面，每小時計畫量是怎麼出來的？」

「我們是用標準工時，然後80%的稼動率去計算。」

「那這樣還是不對啊，你一天不是排8小時生產嗎？」

「顧問，我們用正常上班8小時，另外加上加班2小時去算」

「 Richard上個月請你找兩個產品訂單試行一個流生產，做了嗎？」

「有，我跟生管這邊一起安排跟現場跟催，從第一工序到包裝可以八天完成」

「那現在生管都會怎麼進行排程？」

「從頭到尾大概會抓30天的時間。不過那是因為設備跟品質.....」

在企業輔導時，我很少會在初期就大談方法論，因為在不熟悉公司內部流程、標準與人事時，就企圖用理論框架、流程方法或產線調整來扭轉戰局，是具有一定風險的事情。簡單來說，那就像是你看到有人傷口紅腫就直接拿出一塊痠痛藥布蓋上去，也許短時間內感覺「甜甜的、效果快、恢復體力也快，真的！」(啊～那是三支雨傘標)，但很有可能他傷口內其實發膿但我們卻不知道。

降速求控球能成就美國職棒一代名投嗎？

因此「瞭解公司做事方法」是我一開始會花時間去做的重點項目，雖然看似簡單，但只要你勤跑現場多看多聽多問，就會發現其實很多作業標準看似堅不可摧，但其實卻是吹彈可破，而其中最常發生的狀況就是「寬放」。

巨怪Randy Johnson是美國職棒90年代末期到2000年初期最具宰制力的投手之一，身高208公分，手長又具左投優勢，可輕易催出95英哩以上的速球，讓他生涯拿過9次三振王、4次防禦率王及5座賽揚獎，媒體更稱他為「神之左手」，然而生涯早期的他其實空有球速卻毫無控球可言。

好的，在此我們先按個暫停鍵，在不開「上帝視角」(事後諸葛)的前提下，如果你是Randy John的教練，你會給他什麼樣的建議？

選項A：你的球速是你的武器，但要好好注意控球啊！
選項Ｂ：你試著降速求控球，如果你球速90英哩但控球準一點就好。

不曉得你的答案會是什麼呢？選項A聽起來有講跟沒講一樣，選項B則是過去台灣棒球教練為人詬病的問題。但也許對 Randy Johnson來說，他可能會像鰲拜一樣大喊著「我全都要！」小孩子才做選擇，我為什麼不能球速跟控球兼顧？所幸他遇到生命中的貴人-美職三振王 Nolan Ryan，他點出Randy Johnson自由腳跨步及協調性問題並且協助改善。後續的結果我想你們都知道，就像前面提到的豐功偉業一樣震古鑠今。

寬放是影響企業進步的隱形殺手

回到管理，其實有很多公司主管都是「降速求控球」的代表人物，先追求穩定、和諧而沒有風險，白話文就是「標準降低就不會出包，不會出包才不會被上面釘」。生產計畫量用標準工時以稼動率80%寬放一次，加班時間也拉進來算；生管排程也因為擔心各製程可能會有品質問題要重工返修、有設備故障會停工等待而寬放製程時間。但其實這些動作都在一步步扼殺公司的實力。

寬放，產線人員有達標就好，不用在效率面持續精進。

寬放，設備故障頻率、處理時間被掩飾，工務異常排除能力被弱化。

寬放，品質問題只要來得及重修返工，品質問題會不斷歷史重演。

寬放，生管排程不緊湊，造成大量的半成品庫存在廠內停滯堆積。

也許有人會說這樣的標準太嚴格，會造成組織內部的壓力。但如果今天有運動員百米成績範圍在12秒到10秒間，我們只要求下限「哇～你有在12秒以內很棒很棒(拍手)」，你覺得這位選手成績會持續精進甚至突破嗎？個人運動也許怡情養性，但企業組織面對到的競爭壓力是「你不往前別人就會超越你」的情境。

不要忽視大環境緩慢且持續的變動

知道158與23800這兩個數字嗎？這是2020年起台灣基本工資分別在時薪及月薪的調整後金額，過去五年平均每年約調漲5%。然而基本工資調漲5%不只影響公司在勞務費用的支出提高，同時供應商報價勢必會跟著調漲。但是......


你有把握，公司每年的獲利能力都提升5%嗎？

如果外部環境的變動是我們無法控制的，那我們只好從組織內部的改善開始做起。先用高標準來要求自己，再來檢討我們哪些做得到？哪些有困難？以下四個步驟提供給大家參考：

1. 數據的收集分析
2. 原因的歸納整理
3. 對策的提出驗證
4. 標準的建立落實

這四件事其實不難卻很繁瑣，極度考驗基層與中階主管對於部門的掌握度，然而更考驗經營層的耐心。管理目標若寬放，會營造內部歌舞昇平的假象，然而不管黑天鵝、灰犀牛還是貿易戰，只要環境產生變動，我們就會疲於奔命。

文章一開頭的 Richard 聽完後跟我說「顧問，你知道有時候趕貨時只需要四天就能做完，不過就像你講的我們都會寬放」。我拍拍他的肩膀笑著說：

「X！那就不要放過自己啊。」