精實管理—豐田式管理—企業輔導 【 江守智的顧問筆記 】

    在日本研修的日子裡，愛信學園裡的研修生們不只與專業科目為伍而已，130多名學生不論男女、國籍、出身地區分20組，每個月都有一天的時間進行團體活動，從活動中學習如何實際演練 PDCA管理循環 、 QC問題解決法 以及扮演好自己在 團隊中的角色責任 。 (對了，所謂的不分男女，但只有三個女生而已，可惡！) 學園指導員說明遊戲規則     今天就來介紹一個有趣的遊戲「 疊紙杯 」，首先來介紹遊戲規則吧。 1. 各組大紙杯20個、小紙杯40個，不能追加，使用後請歸還 2. 限時五分鐘，各組請利用手邊紙杯堆疊出25層的高度 3. 不得利用牆壁等輔助工具，僅允許一張椅子 4. 每次堆疊時限一人作業，組員們依序輪流堆疊紙杯。 5. 紙杯中不得放入其他東西或使其變形     08:30-10:00     我們會先有90分鐘的時間先了解該怎麼疊紙杯，接著組員們開始討論自己這組要怎麼堆疊紙杯。地面第一層要怎麼擺才會穩？然後一層層往上疊時要怎麼設計？組員間擺放順序怎麼安排？實際比賽時由誰發號施令？大家討論的不亦樂乎，每一組的想法、討論方式都不太相同。等種種問題討論後，就可以透過練習來模擬作戰方式。 小組討論疊紙杯遊戲對策中     10:10-10:30     緊接著進行第一回分組競賽，比拼在限制時間內哪一組能夠最快速疊出所需高度。過程中可以看到某些組井然有序、有些組手忙腳亂，但這些狀況都會是接下來討論的重要資料。          10:30-13:30     十點舉行第一次競賽後，我們有120分鐘的時間可以充分運用。這時候學園的指導員告訴我們要怎麼去反省剛才競賽中所產生的問題、異狀，組員們反省自己有哪些地方是可以做得更好。這時候我們會使用QC STORY表單確認改善主題、確認現狀問題點、目標確認、用魚骨圖追求真因、擬定對策等，接著我們再重新練習如何堆疊紙杯並且反覆練習操演。     13:30-14:00     第二回競賽，你會發現各組透過第一回的經驗與小組討論後，在效率上都有顯著的進步反映在時...

    「職人」 這個詞從日本到台灣，究竟傳回的是 字面意思 或是 箇中意識 呢？     我們來看看日本維基百科頁面的解釋 「 自分の技術を探求し、また自信を持ち、金銭や時間的制約などのために自分の意志を曲げたり妥協したりすることを嫌い、納得のいく仕事だけをする傾向 」 ，中文的意思就是 對於自己的技術技能有自信，而且持續專注精進，就算有金錢或是時間限制存在，也討厭因此而違背想法、敷衍妥協，會完成到自己滿意為止 。 示範焊接技巧的杉浦指導員     就說個小故事吧。在愛信高等學園裡，我們用了五個工作天從安全、理論、實務技巧等層面學習手工弧焊(也就是一般常見焊接工人的作法)，杉浦指導員看起來不太起眼，個兒小小且和善親切的歐吉桑，從公司退休後被續聘至學園授課。我們剛開始練習時，焊道扭曲得跟條蛇一樣、強度往往一敲就斷、焊渣多到像是爆米花，但是杉浦指導員總是不厭其煩從作業姿勢、角度等小地方告訴我們怎麼順手好作。那時候的我天真以為「這不過就是一般焊接工作而已嗎？」也沒多放心思在上面。 日本天皇贈勳    直到要回台灣前的某天，經過公司的展 示櫃才驚覺，原來在學園裡教我們焊接課程的杉浦歐吉桑竟然是 曾接受天皇贈勳的鑄造工藝專家。一個國家要擁有健全的經 濟體制，精良的基礎工藝是不可偏廢的。遠至德國、近到日 本，整體社會群眾都對於各行各業的專業人士予以尊重，就以杉浦指導員為例，雖然已經退休但愛信精機還是希望借重他在技術方面的豐富經驗，放到學園裡去培育更多未來所需人才。對於公司而言，職人是不可多得的財產，雖然職場生涯到了尾聲，就像小時候玩仙女棒一樣，最後燦爛的火花依舊能夠點燃新一支全新的仙女棒，將光亮傳承下去。     前陣子在FB上面看到大家熱烈轉載 請放下你的速成心態-在美國，我見識到沒有速成心態的孩子，是怎麼努力的。 這篇文章跟我在日本所感受到的職人有著異曲同工之意，一萬小時的訓練只是基本入門，在自己的工作崗位上專注且持續精進，不輕易敷衍妥協的態度，才能有所收穫。人必自重，而後人重之。 註： 日本每年4月29日（昭和天皇生日）或是11月3日（明治天皇生日）都會頒發褒章以彰顯一些功績。一般亦稱為「春之褒章」與「秋之褒章...

台灣目前眾多企業均面臨接班人才空洞 三月初，某日在輔導過程中與台灣汽車零組件廠的高層午間餐敘，席間我隨口一問「最近公司有沒有遇到什麼難題？生產或管理上？」，這位五十多歲的高階經理人眉頭深鎖嘆了口氣說道「最近啊，我們這幾個協理一天到晚被副總找去開會，哎～其實公司最近面臨到傳承的問題...」 這下子我就好奇了，就接觸過接近上百家的台灣傳統製造業來看，這家公司為因應兩岸汽車供應鏈佈局，這些年來在中階主管的質與量相較於其他業者已經非常有競爭力，但為何公司還有這疑慮呢？ 原來公司高層認為現階段經理級以上均面臨五年內的退休潮，而各部門間的課長要嘛沒有意願繼續待在公司，抑或是現階段能力尚未受到肯定，以至於公司高層開始正視人才斷層的問題。 剛好最近在FB上看到一位敬佩的前輩老師分享《韓非子·八經》中的一句話很適合作為我對這間公司人才斷層的看法-「 下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智 」。這間公司的副總三十多年來對於台灣主要汽車廠在品質、產能、交期的要求條件均十分熟稔，因此常見的狀況就是每當公司某單位遇到問題時，副總往往在第一時間就能與現場第一線的班組長取得聯繫，掌握問題現狀後立刻指示解決方案，以非常有效率的方式對應。但問題就出現在這裡！ 組織結構既然存在課長、經理的位階，中階主管卻不能夠清楚掌握問題並自行對策，長久下來就造成中階主管權責的萎縮。老闆忙著滅火、課長茫然挨罵、基層對應累死，「見一個砍一個，見兩個砍一雙」的戰將型老闆並無法讓身旁部屬擁有太多經驗，因為養分是需要時間與耐心去澆注， 問題對應解決的過程上面可以給予意見回饋，但避免下指導棋（部屬一個口令一個動作）。更重要的是事後的檢討，不應讓事情處理後都像是船過水無痕 ，相反的可以試著去討論「阿榮，我覺得你在昨天這個零件品質異況的處理上如果可以⋯⋯你覺得會不會更好？」或是「小陳，我想聽看看你這個製造課長對於這批新模治具開發有什麼看法？」，因為這些中階主管對於所管轄的職場一定都有想法，只是端看經營層如何運用罷了。 餐後協理吐出一口菸後說道「幹！阿智，就像你說的一樣，老闆也是需要被教育的」，抽空翻著下午輔導資料的我是這麼回覆的「既然老闆有意識到問題，那就還有空間可以運作，向上管理不是不可能，有共識就可以繼續共事，再說你們公司已經算是不錯的了（笑）」。

     你知道台灣 最有名的人是谁？     提起此人，人人皆曉，處處聞名。他姓沒，名什麼 ，是各 縣各市各區人氏。你一定見過他，一定聽過 别人 談起他。沒什麼先生的名字天天掛在大家的口頭，因爲他是台灣人的代表。   胡適先生如是說     沒什麼先生的相貌其實也沒什麼。他有一雙眼睛，但看什麼都不上眼；有兩隻耳朵，但聽什麼都不入耳；有鼻子和嘴，但他對於氣味和口味都特別挑。他的腦子也不小，但他的記性忘了也沒什麼 ，他的思想也 常人云亦云。     他常常說：「 這又沒什麼，拜託。不知道大家在瘋什麼的？」     他小的時候，他 媽叫他去買小 米，他買 了 黑莓回來。他媽罵他，他搖搖頭說 ：「小 米有什麼了不起嗎？黑莓才厲害」 今天吃小米、藍莓還是蘋果？          大家在約吃飯 的时候， 朋友問他：「吃鼎泰豐好不好？」     他說 鼎泰豐還好又很貴。朋友放大絕說 ，「 媽的。你那麼厲害你來推薦！」 他說：「 我家附近市場裡面有家湯包好吃到爆，一顆才 3 塊！」     後來 他 上大學唸書；他也會上課，也會寫報告，只是常看不起自己念的科系。企管系有什麼了不起，又不是畢業就當老闆？寫程式誰不會，程式寫到老，要飯要到老。教授生氣 了， 要他收起批評心態。他只是科科一笑說：「教授有什麼了不起，大學倒閉的越來越多，你說不定也會失業。」     大學畢業後，他找到一份行銷的工作。主管請他分析一下為什麼日本雷神巧克力會在台灣這麼熱銷。他決定託人從日本幫他帶幾包回來吃看看，不吃還好，一吃之下他氣到上 FB 拍照發動態寫道「這種甜得要死的鬼巧克力，是有什麼了不起？都不知道大家在瘋什麼？」，然後緊接著再發一篇「明明七七乳加或新貴派都比雷神好吃，崇洋媚外！」。     他一面說，一面慢慢地 打開辦公室抽屜，拿著一包薯條三兄弟往嘴裡塞，不懂大家為什麼這麼愛當皇民。  ...

    每年總會有一天，我坐在會議廳底下，聽著台上也許是某間大型沖壓鈑金製造業者分享著如何透過快速換模改善使得庫存低減的作法，然後台下聽眾有著養殖業、航空業、金屬業或是其他汽機車零組件業的經營層或中高階幹部每一位都聚精會神的聆聽著、記錄著，總會感受到會場內一股積極提升的渴望力量而感動。     製造業對於一般大眾來說，不外乎 傳統守舊 、 Cost Down成本低減 、 慣老闆 、 22K 等媒體或網路言論描繪的形象，但有一群人、不同產業、許多公司願意在媒體鮮於關注的地方開創一個共享的平台，突破組織藩籬及產業疆界的限制，為了提升經營體質與競爭優勢而努力。先秦典籍《韓非子》說：「縱者，合眾弱以攻一強也；橫者，事一強以攻眾弱也。」，這些廠商業者都已經在各自領域闖出一片天，但仍希望能縱各家之力而精進。     每年三月底， 中華精實三位一體生產管理協會 這個非營利組織都會召開改善成果發表會，聚集現階段進行精實管理或TPS豐田生產方式改善專案的廠商，進行專題發表。發表內容以三種面向為主： 實務改善方法與成效 推動改善時，組織變革或轉型的歷程 企業人才培育作法          景氣好的時候「忙都忙不過來了，還做甚麼改善？」，景氣差時「都快活不下去了，還做甚麼改善？」。大環境變動總會有高有低，但原地踏步的組織只會找藉口故步自封。在這個平台上的你們，用 開放共享 的心態，交互學習截長補短，特別是這幾年來企業對於人才的重視與培育，相信會在不遠的將來收割更好的果實。

    我與料號R-735這批零件不相見已有二年餘了，我最不能忘記的是它的背影。     那年冬天，倉管組長調走了，老鳥小王的差使也交卸了，正是禍不單行的日子，我從製造調到倉庫，打算學著小王偷懶打混。到倉庫見著副總，看見滿間狼籍的東西，又想起料號R-735這批零件，不禁簌簌地流下眼淚。小王說，「事已如此，不必難過，好在天無絕人之路！」     心有戚戚焉嗎？小王其實就是看完這一篇 【精實TPS改善實錄】現場4S基本功-整理(Seiri) 之後，才會有這著滿滿的信心可以解決物料混亂的問題。上一回我們學會透過使用頻率區分要或不要的東西並將不要的東西去除。接下來我們就要來看看怎麼把剩下來需要的東西明確歸位，也就是4S活動中的二部曲-整頓(Seiton)。     整頓的目的在於當我們需要的時候，這些需要的東西怎麼讓我們可以迅速找到的配置方式。在豐田集團裡面講求的是三定原則- 定位、定容、定量 ，工廠裡面物品種類雜、數量多，但要怎麼作到 不管是誰都可以簡單取得 ，這就要靠三定的規劃執行了。     那我們接下來就從一些職場實例說明並比較作法的優劣，上圖中左邊各種不同油品都在料架上有固定儲位( 定位 )、油料都是用相同規格的油桶裝載( 定容 )、每個儲位最多就是放一桶( 定量 )。那右邊的作法在哪邊有問題呢？零件與油品混雜放置、容器裡面裝的是甚麼也標示不清，如果今天是新人要作業，如果沒有人在旁指導，就很容易發生錯誤。     擴展至生產區域的規劃也可以用相同觀點來作，上圖右邊雖然看起來乾淨、東西也擺得整齊，但是卻很難分辨出哪裡是生產區域、哪邊又是零件擺放區而走道又應該佔多少範圍？因此左邊勝出的理由就在於 用顏色明確劃分 走道與物料區的不同。 日本愛信精機現場的工具擺放方式     在日本不論是事務單位或是製造現場的抽屜也都利用整理、整頓的方式來讓所需要的文具、工具一目了解，因為當所有東西都有其定位時，有甚麼異常狀況也可以很快就被發現，而不會淹沒在陳年雜物內。             這幾年不管在台灣或中國大...

    這幾天不管是什麼立場的你，覺得氣憤難平而且不解為何對方沒辦法接受自己想法嗎？好好記住此時你的憤怒、不滿與想要改變的心，因為到最後我們能做的就是 做出行動 。     上週在中國無錫進行廠商輔導時就已經從網路上得到有關台灣服貿議題的消息，一直提醒自己不要輕易下定論來評價對錯，不是故作清高來發表那種「我覺得兩邊都爛，就我自己最理性中肯」的矯情文。因為不管在美國休士頓、英國倫敦、台北青島東路或是FB動態都有身旁長輩、朋友、學弟妹都勇敢地發出自己的聲音，其實我看到的是熱情、勇敢與一份堅持。     隨著時間的拉長，也許最後我們可以讓程序正義得到伸張，又或許政治終究讓我們再一次失望。不論如何，我們擁有的是未來，我們可以用我們自己的方式改變這個我們愛的家園，帶給我們下一個世代更美好的環境。過去人們總說「愛拼才會贏」，但現在的我們面臨全球化競爭、中小企業的崩壞、少子化造成人口紅利消失等議題，專業技能不斷被挑戰或淘汰，勝者全拿的零和賽局影響著不僅在台灣，而是全世界的階級流動過程。        體制外的變革老實說我不會，但我希望用我所學來改變。 2012年末，當媒體採訪時希望自己留下一句話送給同樣是Y世代的年輕人們，我很不要臉的這麼說了 「你可以對現況不服氣，但如果不去試著改變，我們也會變成20年後被年輕人抱怨的那一群！」 。就私心來說，我們通常都是滿足自己與家人的生理需求、安全需求與社交需求後，才會試著去關切自己以外的議題，我很幸運我的工作就有機會在滿足物質需求的同時也可以追求更多人的滿足。     這幾年來，我很驕傲在我身旁有著各行各業的優秀人才，他們讓我學會 「一個人的成功與否不在於他的財富或地位，而是他利用他所能做到的幫助多少人」 這句話的真義。我期許自己能夠付出更多， 謝謝在教育界作育英才的好朋友，你們對教育的投入會讓未來更光明。 謝謝在醫療界奮戰不懈的好朋友，你們對生命的關懷讓我真的很感動。 謝謝在媒體界建立新典範的朋友，你們對媒體改革的創新讓更多被看見。 謝謝在創業圈找出新商業模式的朋友，你們的行動力與理念帶來新機會。 還有好多人，再講下去我都要學陳之藩去謝天了！ ...

　　2009年五月在辦理完外國人居留證、健康檢查後，來自台灣、中國大陸、印尼、土耳其、泰國、墨西哥等地的海外研修生們，不安地用著癟腳的日文正式進入學園上課。第一個星期課程結束後，最讓我印象深刻且感慨的就是日本職場環境對於「安全」的重視。不死心的我持續觀察到底是只有特定的指導員對安全特別重視，還是放諸所有學園所有課程皆相同呢？遺憾的是，安全始終如一 (是在遺憾甚麼的？) 不管任何實務課程，安全永遠是第一堂課 　　不管是車床、銑床、銲接、機械手臂操作等課程，指導員在一開始都是介紹關於本課程需要注意的事項，舉凡像是 操作前點檢項目 、 操作過程的標準作業 及 結束後的清潔保養 ，不僅利用口頭或書面方式傳達給學生，指導員們更會在現場實習時嚴格要求。 　　就以上面這張照片為例，明明是在教室裡進行機械手臂操作，而且機台四周也都已經有防護措施在，但哪怕天氣再熱、動作再安全，配戴安全頭盔就是不能寬放的標準。因為如果事情都是發生在意料之中，那就不會有甚麼是「意外」了。在教育階段就養成正確觀念與習慣，未來哪天要他將安全頭盔拿下反倒還覺得奇怪、不習慣。因為 越是看來簡單的東西就越容易被忽略，只有領導者認真看待，才能影響組織裡每個人當一回事 。 　　在台灣、中國這些年來走過近百個製造現場，所謂「安全意識」似乎僅存在於廠房柱子上、樓梯間的海報標語。對於不熟悉職場環境的新進員工、建教生、外勞，我們希望得到的是即戰力，卻不願意花時間、資源、成本在基本技能與安全教育上。 在日本，我所感受到的是企業重視員工的安全，不僅是對工安事件的防患於未然，背後更代表著公司珍惜每一位員工所提供的價值 。換個勢利一點的角度思考，公司投入成本在每個員工身上，如果發生甚麼問題的話，對公司來講要重新投入成本在新員工身上也划不來，不是嗎？(笑)

　　 在網路上所見有關豐田生產方式(TPS,Toyota Production System)的資訊往往偏重於理論傳授，工作過程中我也常聽見「豐田是搞車的，我們作XX的不一樣」、「汽車業比較單純啦！我們家東西少量多樣很麻煩的」諸如此類的疑問。於是就有了念頭著手撰寫這一系列文章，將這幾年間在兩岸、日本等地超過30家的企業長期輔導計劃中的各式案例成果，試著用簡單易懂的文字、圖表或影像傳遞其背後所根據的管理思維及概念。 　　先別說豐田了，你有聽過安麗嗎？啊~不是，我是說4S。每次當我們團隊到了一家新公司不論企業規模，只要談到要從4S做起，客戶在臉上或言談間就會流露出「騙肖仔，20年前我們就在做了」、「這東西還要我們花錢請你們教？」的感覺。的確，台灣早期製造業開始與日本客戶合作時就接觸過這些概念，但是講求速成、虛應了事、一知半解的狀況卻總是在企業內部不斷重演。 4S活動的內容 　　 　　整理是推行4S活動的第一步，將自己所處職場重新檢視甚麼是需要、甚麼是不要的這件事聽起來很簡單，可是蘇永康都告訴我們舊愛還是最美，到底這東西我們是當下需要還是以後或許會用到就影響成敗。給大家一個建議，輔導過程中我們所常用的判斷標準就是 依照使用頻率來劃分要或不要 。 　　 我知道再繼續談職場、工作這些字眼一定很煩，那談談你的衣櫃吧！每次鼓起勇氣想要面對現實的當下，第一個難題就是「這件是人家兩年前跟日貨賣家買的雪紡紗，很美耶！」 (妳去年都沒穿，都發黃了) 或是「韓版牛仔褲提臀效果超好，要丟嗎？」 (可是瑞凡，我們回不去了) ，結果就是把所有的衣物乾坤大挪移換個位置而已，你的新衣服依舊沒地方掛、不會穿的一樣在那發黃。 　　拿起 圓形標籤貼紙 吧！例如今年短袖衣物都貼上紅色貼紙，上面簽上2013的數字，有拿起來穿的就把貼紙撕掉。這麼一來到了明年換季時，你就可以輕易分辨有多少衣服是超過一年以上不曾穿過的，這時候就有標準可以下定決心丟到舊衣回收箱去了！其實這就是我們輔導過程中在現場常用的 「日期標籤明示作戰」 ，提供大家在職場跟生活中作參考。                   30秒重點快速回顧： 整理：區分要或不要，不要的撤除。 依照使...

日本愛信精機(AISIN)高等學園一景 　 　前一晚洗澡時在蓮蓬頭底下淋著時想起，轉眼間回到台灣工作也已經接近四年了，曾經在日本度過那影響我職涯發展深遠的一年卻隨著自己工作負荷增加而讓記憶越來越稀薄，所以起心動念用一個專欄主題來回顧那曾有的體驗。     　　2009年四月底，我踏上了一個台灣商學院畢業生少見的旅程。帶著行前兩個月才在地球村惡補的日語50音與基本會話，來到了日本愛知縣刈谷市「愛信精機」的高等學園展開為期一年的研修之旅。 　愛信精機在台灣其實並不有名，但若提到豐田汽車，我想應該大家都非常熟悉了。沒錯！愛信精機其實是豐田集團旗下兩大子公司之一，另外一家為日本電裝企業。根據財富雜誌2013年的最新調查，愛信精機為世界500大企業中排名374名，年營業額接近305億美金，是世界前十大汽車零組件製造商。 　而這麼一間在全球20多國擁有超過160家子公司的大型企業，最讓我驚訝也是這趟旅程重心-「愛信高等學園」，其用途就是為全球8萬3千名員工培育公司所需的基層、中階與高階管理人才。相較於歐美或台灣常見的跳槽、挖角、轉職等企業晉用人才的管道， 豐田集團則偏好從集團內培育形塑所需的人力資源 。 　以自身為例，從2009年5月開始，從製造現場的車床、銑床、CNC加工中心機、研磨、量測、自主保全、機械製圖、CAD圖繪製、銲錫，一直到空油壓、配線、PLC、電氣保全、機械手臂操作等技巧均要涉獵，同時更需接受TPS豐田生產方式、QC品質管理、標準作業改善、KYT危險預知等課程訓練，最後更利用兩個月的時間實際進入工廠現場進行生產、品管、改善等工作。這些過程都是為了 確保豐田集團本身所需的儲備幹部人才並不僅止於管理理論的堆砌，就算不是專業技術的『職人』，但將來是能夠與製造現場擁有共通的語言及歷練 。 　我打算接下來利用十餘篇文章，從日本生活、豐田管理哲學、工廠見聞等角度來分享一年間的所見所學，也希望看到文章的各位有任何意見想法都可以不吝回饋，彼此交流進步。