精實管理—豐田式管理—企業輔導 【 江守智的顧問筆記 】

上午在貿易商探討庫存量與4S活動對於經營的影響，下午在集團企業檢視換線時間縮短、小批量生產等效益。這一群產業聚落的經營者們，願意用開放、利他而精益求精，讓身在其中的我也與有榮焉。 董事長在Line群寫下「顧問也提出許多不同看法，讓我們在原本的改善成果上再思考作法，讓我們收穫滿滿」 其實根本就是你們很厲害啊！不過我還是想寫點看法見解，向更多人分享交流。 ■ 討論倉庫儲位要如何規劃、人員工作要如何分配、料帳如何精準掌控？這些問題的前提都要先從「瘦身」開始。面對老闆「這東西總有一天會賣出去」、「當初也是花錢買進來的」等迷思，溝通就成了很重要的課題，更不用說處在家族企業兩代之間。溝通是顧問必備的技能，我的建議不是辯論對錯，而是準備好後續具體的方案，再回過頭表明這樣做的好處，長輩或長官的疑慮通常來自於怕下屬沒有準備好，而不一定是對錯。 ■ 呆滯物料不該出現在公司內部的理由有三：① 場地的節省，可以從年租金/坪作為衡量單位 ② 人員的節省，查詢、找尋、準備物料的工時，甚至儲位都不應該是存在腦中，更不用說表單、流程上的疊床架屋 ③ 重新檢討採購方式，如果定好準則然後清掉呆滯品庫存，採購端的問題才會浮上討論檯面(一袋米要扛幾樓：痛みを感じる)。 ■ 採購MOQ換取便宜的單價重要？還是總價重要？其實更重要的是持有時間。那如果供應商有強勢的議價能力，甚至要求每個月有業績要求呢？這個小訣竅恕我在公開版面不要講太明，簡而言之是取捨問題。如果不會讓我們買到不需要或出不完的貨才是目的，那麼其他方面都可以藉此重新衡量。 ■ 庫存的整理活動要分區進行，切勿齊頭並進。報廢清除以時間為期，然後依照品項特性、使用頻率規劃擺放位置，例如常用的越靠近出貨區、重的放下面等基本原則。然後庫位不是死的，它是需要人來做定期的庫位重整，建議可以季為單位考量。因為客戶有淡旺季大小月，甚至每一年景氣也會有更迭，固定整理不只是庫位優化，更是盤點庫存、評估未來的好處。 ■ 改善活動如果無法跟實體績效綁定，都是空的。換線時間縮短，那麼是產能提升？批量縮小而庫存減少？備料時間縮短，那麼人員是另有他用，還是小批量供料使線邊庫位減少？別忘了，改善不應是為改而改，是有需求才會驅動改善。 ■ 接續上一則，對公司來說最怕聽到大家說「我們能改的都改了」。 其實環境有變動、條件有消長、目標會更新，高階經營或管理者有時候更應該要扮演「造局者」的...

上週五到今天，我又馬不停蹄走訪三家企業進行診斷工作，雖然真的有點累，但是看到每一家都展現出高度自主改善的熱情與決心，我就燃燒起來了！有總經理這麼說「如果能夠早幾年跟江顧問合作，那應該能夠減少很多摸索時間」，姑且不論總經理是不是場面話(聽了很爽是真的)，但也許現在的我比較成熟更能夠知道與企業輔導合作時的眉眉角角，而公司也是在摸索過程中培養出更多的精實種子人才。一切都是最好的安排，我始終這麼相信。 ■ 訂單10台份或是5000支，是一起需要嗎？特別是在全球供應鏈缺料、缺工、缺電、缺貨櫃的情況下，批量生產就可能帶來更大的風險。例如10台設備底座都已經安好，結果某個關鍵零組件缺貨一個月，就會讓這10台跟著停擺一個月。一個流生產能夠讓總產出時間縮短，那就不是做起來放，而是將生產時間拉到出貨前，這麼一來就能夠避免許多來料異常、設變等風險。 ■ 多能工訓練不是口號，如果要具體落實的前提在於「標準」而非計畫。標準是指每一項作業的學習程度如何界定？例如常見的四分之一圓為例，(1/4)可能代表著能按照SOP作業，(2/4)則是能夠自行確認OK、NG，(3/4)可自行換模換線，最後(4/4)則代表能夠指導新人。 當有明確標準，我們才能針對現況進行盤點，後續才有辦法建立目標與培訓計畫。 ■ 這家台灣居領先地位的放電加工機大廠在推動改善時，特別列出效益與問題點，我很喜歡這個做法。特別是現場第一線夥伴的疑惑如果沒有被有效解決，那麼往後扎根就相對困難。另外倉庫端做的改善是針對物料找尋優化，我也提醒要將「後工程視為客戶」，除了備料路徑與位置找尋以外，更要考量生產端拿取順序。 ■ 中部這家上市精密加工大廠在改善簡報的效益以增加產值多少來談，當然就顧問的角度當然聽起來很爽，上完我六堂課與自主改善後就能夠有上千萬新台幣的產值提升，但認真來說其實這會有所偏誤。因為產值增加背後所隱含的假設是「只要多做就會多賺」但真的訂單都只有增加嗎？反而建議從產能提升、工時縮短的內部管理項目來看會更踏實。 ■ 改善目標要怎麼訂？不管是客戶端固定每年合理化要求，抑或是公司對於整體接單情況或市場情勢判斷，都不要忘記一個時間差問題，你終究是要買歐洲車的...阿不是，我是說你終究是要做改善的，越早產出效益那麼就會享有更多的紅利期，特別是有生命週期的產品更要注意。 ■ 加工線的改善主要聚焦在兩塊： ①非稼動工時的縮短 ，以及 ②依照...

這個星期才過了四天，我已經去過六家不同企業輔導或診斷，有機械業、食品加工等。這陣子我希望能夠在有限時間裡再榨出一點來記錄下文字回饋，不僅跟眾多企業界夥伴朋友分享，也希望讓大家回首今年、展望明年能夠更知道該往哪邊走。 ■ 橫跨工業區的兩個廠，目前進料檢驗跟倉儲都集中在同一個廠，為了搬運耗時而打算分別建置個別的檢驗區、倉庫，各位覺得這樣好嗎？聽起來似乎不錯，不過對於機械相關產業來說卻值得仔細考量，因為品質、交期的穩定性相對較低，機械業對於庫存掌控能力本來就有限(不論自願或非自願)，如果分開管理，那麼不僅人力編制不易，對於物料的空間需求、數量多寡、採購點都各自為政，反而容易因小失大。 ■ 「入庫即備料」這句話是公司在報告時所使用的說法，不過仔細深究其實大不易，因為這必須同時克服「頻率」與「數量」兩個重點。常見的成台份備料，其實就無法做到「需要的東西在需要的時候只提供需要的數量」，因此人員在現場需要找尋時間、拿取時可能會有刮傷碰傷，甚至誤裝等品質問題。整個作業區域的腹地也變得更大，而場地對於大型組裝業者來說不管空著或停滯都是種機會成本上的損失。 ■ 總工時的改善不一定是整體最佳解，例如總工時38小時究竟是一個人使用產線38小時，抑或是5個人使用產線近8小時呢？這對於生管排程、現場管理完全是不一樣的概念。而節拍時間(TT)是以需求時間作為改善基礎，山積表則是以人為單位，基本觀念的溝通一定要精確，否則對於改善活動的推進，乃至於人員養成訓練都是種傷害，馬虎不得啊！ ■ 間接單位的流程改善首重「目的」，直擊靈魂深處的提問——「 #我們為什麼要做這件事？ 」「 #有更快更簡單的方式嗎？ 」。另外每個表單或事情在處理的節點與節點間所經歷的時間間隔，才是我們下對策時的重要參考。這個有必要好好跟大家解釋一下，例如： ①是設備故障發生 ②是故障被發現 ③是通知採購單位 ④是採購單位緊急下單 ⑤是零件進廠、⑥是更換零件。 兩種情況，如果時間上①②離很遠但跟②③離很近，背後代表的管理意涵是「為什麼設備故障無法即時知道？」也許就要從故障警示、人員點檢頻率改善起；然而如果是①②離很近但②③離很遠，代表的可能是「為什麼情報傳達需要等待？」可能要檢討的是人員分工、跨部門溝通的問題。所以有可能①②③總花費時間相同，但其間隔的不同就代表著不一樣的管理問題。值得細探。 #精實管理 #豐田式管理 #企業輔導 #...

  「但江顧問的腦袋源源不絕有想法、案例分享、意見交流。人客阿... 我今天才知道江顧問是73年次的... 有點汗顏... 雖然顧問很客氣地說... 是因為類似的事情，一年會遇到好幾次所以很有經驗...」 輔導會議後，公司負責人在同業二代會群組裡所分享的內容。面對到的產業類別、公司越來越多，我自己也要迭代升級才行。舉例來說，作為一個精實管理顧問，我要求自己不能只看到現場的問題，更要瞭解企業背後的環境、條件與目標。當然這是在上完司徒達賢老師的策略形態分析法後給自己的功課。正因如此才不至於落入顧問覺得「你不懂精實」，而企業端反而覺得「你不懂我們」的困境。 ■ 產品如果在成熟期，那麼有效提升人均產值就會是改善的重點。在細節出現前，經營層跟顧問之間必須對「經營目標有明確共識」才行。 ■ 企業在規模化的過程中，不論是部門組織、物料空間、人員工作範圍、流程交接都容易拉長距離。但 如果發展停滯甚至衰退時，「距離感 」沒有刻意去消除，往往就會形成許多浪費。例如溝通成本的提高、呆滯物料的增加、個人工作範圍的縮小 等。 ■ 4S活動在第一步整理時，若要清楚區分要與不要，並將不要的撤除。若難以斷捨離，可以試著先設定條件，例如我們預計將一二樓物料整併到30坪的庫房。等於先設定天花板，再來決定裡面要放什麼東西。 ■ 要消除前面所提因為企業長大階段的「距離感」，所謂的「大部屋化 」也是個非常可行的辦法。特別是在以組裝為主的產線，物料集中管理，人員多能工編制，以料控人有效掌握效率與品質問題。(特別針對長工期、難以標準化的客製化機台) ■ 「同步工程 」概念在機械相關產業還有很多的空間可以改進， 不能只看到跨部門參與的時間，卻忽略過往反覆修改、設變、重工的成本 。距離感越少，總成本越低。 ■ 員工年紀偏高，不等於就一定會抗拒改善。讓現場瞭解公司的困境、目標，再來尊重其經驗(不吝稱讚與重視)，最後設身處地換位思考，不能重視品質時卻罵交期、產量趕出來時又責怪品質。讓員工陷入兩難，大家就會往阻力小的地方走。 ■ 品質異況出現時，可先設定查核點杜絕不良流出(再發防止)，但務必要記得這個查核點跟作法是為什麼存在？再來才是從源頭做好對策以不產出不良品為優先。 #精實管理 #豐田式管理 #企業顧問 #企業輔導

  「江顧問給的意見會隨著你們的產品型態、規模大小而有所不同，不會只是單一答案」 今天與會的協會理事長如是說。 「我們以前都是顧問在台上講，然後台下睡成一片，但江老師你真的不一樣」 上午這家小而美的自動化設備老闆這麼對我說。 「謝謝顧問，我們明年一定要持續改善，真的很多想法改變我過去的做事方式」 下午從事環保相關議題的老總告訴我。 上個週末參加政大MBA的職涯探索與發展工作坊，有講者提到有什麼工作是擁有不錯的收入，而且還能夠持續學習的呢？顧問業是其中一個答案選項。確實，但這背後所投注的高工時與高腦力同樣也蠻可觀的。今天就是個典型顧問的一天。 ■ 企業規模還小時，「人員」與「場地」就是兩個很重要的資源。以人來說，面對客製化訂單，如何分離出「共通性作業」並做好工時預估，將會是後續成長的重要課題。場地的部分， 訂單切換造成的空窗期是種機會成本損失，而過早準備的停滯更是顯而易見的浪費 。例如四個月前客戶機台的測試料就已送入，但一個月後才會裝機完成，那這五個月的時間，我們場地都會因此受到影響。 ■ P總補充：工作如何有效消化的考慮因素，其中「業務行為」同樣值得我們重視。一開始公司為求溫飽而接各種訂單，但成長到達一定階段，光從業務端的溝通頻率、需求變動導致物料、人工費用的增長，就要考量是否需要從最佳實務調整接單項目。 ■ 我們在意執行中的問題與困境，但不能僅從單一面向來考慮。例如要請供應商直接進場會遭到客戶端阻礙，那我們當初為何會產出這樣的想法？是為了節省空間、為了碳足跡(搬運)，那我方主動協商雖然會增加溝通、人員成本，但如果是利大於弊，何樂而不為？不要忘記要追求的是「總體總成本最低」或是「總體總效益」最大？ ■ 究竟什麼是客製化？我們能不能從中找出最佳實務？ 最前端的客戶需求探詢，不應該只是開放性問句，而是設計選項供其選擇，除了有效協助客戶決策，同時對自己也更有效率 。礦泉水跟可樂真的有差別嗎？吹瓶、充填、上蓋、封條。 ■ 流程裡分段的功能切割，往往會造成各種重複的溝通、修改，例如業務場堪後成本報價出去後，方進行工程場堪，可能就會有未列入的成本項目支出。可以參考銀行放款的精實作法，聚集相關單位負責人的專案小組共同討論、迅速決策。搭配前端客戶需求探詢時的顧問式銷售，將會對公司的銷售、生產端都會有所助益。 #精實管理 #豐田式管理 #企業顧問 #企業輔導

2021年11月底某天晚上， 在政大EMBA上策略大師司徒達賢老師的課，討論經典個案「超群飼料」中為何產品種類簡化能降低成本？就這麼巧，剛好抽到我來回答「因為種類變少，換線次數降低…（下略）」老師可能是擔心許多班上學長姐不一定都是製造業出身，對於所謂的「換線次數」概念不一定這麼清楚，所以還特別貼心做解釋。 這時司徒老師就突然就說起我書裡的案例，最後還跟學長姐們說「 改善工廠請讀江守智的書 」。 哎呀呀！我整個大感動，理由有三： ① 老師有看我的書，而且是細看 ② 老師肯定這本書，而且還推薦 ③ 老師很跟上潮流 理由③是因為我馬上跟老師說「謝謝老師業配」，司徒老師馬上笑著回答我： 「這不叫業配這叫帶貨」 我說老師真的很跟得上潮流，不會老人家平常還有在追丟丟妹直播吧？！ 現場錄音檔記錄如下：