精實管理—豐田式管理—企業輔導 【 江守智的顧問筆記 】

系列文的最終章，在開頭先謝謝各位讀者的陪伴，企業診斷紀錄其實在一開始只是隨手記錄，卻發現有很多人私訊給我感謝、鼓勵，真的很開心。回到今天這家精悍的團隊，主動提問已經是內建的基本配備，還有許多執行面的細節值得討論，甚至是貿易為主的盈利模式也同樣需要精實！ ■ 不要直接給對策，因為你會限定對策發想的可能性，甚至還會把員工導向錯誤的方向。例如主管看到「動作的浪費」就要求現場改善，結果因為效率提升就變成「多做的浪費」。主管看到當然馬上發火說不能多做啊！會有太多的庫存！於是在現場只做到需求的數量就停了，因此就變成「等待的浪費」。在大家聰明又機靈的組織行為學表現下，最後會發現放慢速度做是最保險的做法。 ■ 正因為許多熱心的主管會下指導棋，其實真的容易扼殺公司裡真實的聲音、創意的對策、改變的可能。如果公司想要做改善時，我現在都會建議給「框架」而不要給「答案」。改善提案活動在實際運行上，建議每月或每季更換一次主題，例如這次針對設備保養、下回針對4S、再下一次針對人員作業效率等。 ■ 生管排程、備貨、司機出車等作業，我們往往會習慣把可掌握的資訊量一次給出，但其實這樣做的缺點就是無法規定作業者的作業順序、作業量大小與時機。所以會建議拆開，揭露的時間單位越小，讓大家能夠依照需求順序作業。 ■ 原料端需要大批量訂購，不然供應端的報價會有價差，還有船期的考量，所以一定要滿櫃採購。但提供給大家一個思考的切入點，就是「價差與運費」vs.「倉儲成本與資本利息」究竟孰輕孰重？會不會有個交叉點，過了以後反而能跟供應端談小批量的可能。 ■ MOQ的存在某方面是「信任程度」問題，因為我不知道你下次會不會買？會隔多久才買？一次買的量夠不夠？所以我才會想要限制最小採購量。 當然，換模換線等切換成本的確也是重點。 ■ 對於公司內部的效率提升專案，究竟要從哪個項目來看才有完整性，前提關鍵是「 客戶需求 」。 ①需求大於現有訂單： 》如何在現有設備、投入工時不變下，做到新的需求量。 ②需求等於現有訂單： 》加班時間低減或是人力低減(得以釋放人力去開發新市場、新產品) ③需求小於現有訂單： 》那就是設備、投入工時的低減幅度要大於需求萎縮的幅度。 #精實管理 #豐田式管理 #企業顧問 #企業輔導

「老師，我們家的課長本來前幾次上課都關視訊、關麥克風，到後來會參加小組討論，甚至最後你cue她，她還能站出來發表自己的心得」 發表結束後，聽到公司老闆的有感而發，我也覺得很開心。我沒有辦法告訴你，參與這趟旅程會有什麼收穫，但至少走過的人是這麼回饋的。 ■ 只要有想法就一定找得到辦法，透過影片，仍然能夠針對大陸廠的生產製程提供想法討論。「如果物料盤拿掉一半要怎麼生產？」我提問的重點不在於物料盤本身，而是半成品庫存。NC加工、拋光到組裝，機台旁、人員邊有著大量的庫存，對於交期效率、品質異常都會是很大的困擾。 ■ 特別是品質的問題，如果一開始加工的中心點就偏移，結果因為是大批量生產，可能要到組裝階段才會知道問題發生。這中間的製程損耗、工時浪費、材料報廢等問題都是非常可觀的損失。 自動化的目的如果只是單純取代單一工站的產能，那麼產能擴大的同時，它原有的缺點也會跟著放大。 例如原本每次訂單可能不良率1%，但因為自動化產能放大，所以不良品件數也會放大。而半成品的堆積情況也是。 ■ 庫存品管理： ① 量大、常用的集中管理且固定儲位，量小的自由座 ② 不管系統上有或沒有，請一定要去現場確認找過 ③ 嚴格執行「退庫」動作，以限制每回領取量 ④ 針對固定儲位的物料，設定最大量與最小量管理 ■ 對我來說，診斷行程我專注在當下可以討論甚至馬上執行的浪費項目。對錯這件事，永遠都是老闆說了算。當然我也看到一位很認真的接班人頂住壓力，跟陸幹聯絡並且希望他們能夠著手改善。這點我是覺得替他個人感到驕傲。 ■ 對於改善，許多公司的態度是「忙的時候沒空做，閒的時候沒錢做」但是所幸我們能夠堅持下來，並且就在最忙的時候改變現場單位的想法與作法。人很容易陷入習慣，忙的時候就更盲。依據訂單內容分配自動化產線或人工作業，讓效率獲得最好配置。 ■ 對於加工產線Layout配置上有個基本原則，由於加工線多為泛用機種，而不同產品需要的製程不盡相同，所以在產線規劃上會盡可能把設備加工投料、取出口設計在同一側，如果是兩列設備配置，那就把投料取出口通通面對中間走道並切齊。理由①讓人員節省過多的步行時間，理由②能夠依據訂單需求量或人機搭配可能，恣意安排是一人單 機或多機的作業組合。 ■ 「老師，讓設備等人是罪惡的嗎？」我說這要看情況，如果是在需求緊迫需要衝刺產量時，當然要先以設備加工為主。但如果現在沒有加班或緊急需求，那麼稍微

這不是來自公司老闆的溢美之詞，而是同仁真實的反饋 「剛結束後，同事說，這次顧問不一樣耶，我以為是老老的人，結果顧問好年輕，而且他說可以改善的地方，真的都是可以做到的欸！感覺超有動力繼續執行，我們真的可以先討論、設定接下來工作該怎麼安排了。」 每次聽到這樣的聲音，彷彿是我的精神存糧，用來面對可能的工作低潮。太感謝了！ ■ 即便同樣是機械業，但客戶對於訂單的需求、物料供給情況以及人員的多能工能力，就會成為改善的前提條件，影響著接下來我們能做的事情。同時更要看公司對於未來策略方向的選擇，有些產品如果不在公司未來三五年的規劃藍圖中，那麼現階段的改善就會選擇「維持不惡化」不投入過多資源在其身上。 ■ 因為不知道訂單何時會出現，又擔心出現時怕做不出來，所以「趁有空的時候加減做一些」確實是許多企業的實際作法。因為這樣會有安全感，然而預作帶來的問題包含： ① 半成品空間的大幅增加 ② 若產品設變，需要額外重修工時 ③ 人員效率不穩定且無法追蹤紀錄 ■ 不預作，依照訂單實際需求數量來安排工期。產品訂單需求一出來後，先從出貨日起算，接著設定我們廠內預計安排的生產時間與人數，最後再往前推估物料的準備情況。 簡單來說就像是洗車場一樣的概念，如果車主想要1小時就能夠拿到車子，那麼洗車場可能會安排四個人一起洗；又如果車主沒有這麼趕，那麼洗車場的作法可能就會變成一個人洗4小時來完成 。 ■ 既然安排好工期與人數，那麼在實際組裝過程中，就可以視需求速度將人員的工作明確切割劃分，特別是以時間作為單位。舉例來說，如果一個人從頭組裝一台設備需要180分鐘的時間，今天公司安排3小時要做6台出來，也就是30分鐘就要一台。那麼我們就可以把人員依序排列，每個人依照組裝先後順序各負責30分鐘的作業。透過這樣的分工方式，不僅讓人員效率穩定提高，而且製程中可能的品質問題、分工不均等才會被發現。 ■ 當然如果存在某些物料需要小批量預作也沒有問題，只是要先設定好最大量。因為如果沒有設定好最大量，就無法控制預作這件事帶來的安全感與渴望。 ■ 在產品發展過程中，要注意包材規格的定期審閱、統一。否則這類型物料需求往往有MOQ限制，同時材積也比較大，對於空間運用反而是種問題。至於如何跟客戶溝通，這個就不留下書面紀錄啦（但我在現場有教） ■ 改善除了解決當下的困境外，也是打造未來規模化的標準。例如生管排程、產線配置，環境5S都是，

「這次參加精實會，真的是希望藉由老師與夥伴的相互激勵，能給予自己更多的勇氣。在與各部門同仁的小組討論中進行自己要做的變革，公司要有所改變才能跟上其他廠家的腳步。」 總經理在事後的發言，讓我有深深感受到想要改善的決心，我想這樣至少就已經走在正確的方向，接下來就是直面問題一一解決而已。 ■ 不管是面對總經理、高階主管或是現場幹部，我都會詢問「我們做改善的目的是什麼？」高階主管層面可能是為了公司庫存金額過高、品質問題嚴重、交期太長、人員效率不佳等營運議題，但現場幹部則是日常生活中的麻煩、痛苦與無效率。因此解決現場問題是回扣這對營運面的影響，討論營運議題是要思考延伸到現場執行面。 ■ 管理之所以痛苦也之所以有趣，就是因為它涉及太多面向的拉扯，以及如何找尋平衡的過程。外部顧問常面對到的一個挑戰是主管們會說「顧問你幫我們看看，有什麼建議可以盡量跟我們說」其實這是一個洞啊～因為不論你接下來講了什麼，看起來都像是在挑錯，而這時候你就會發現原本和顏悅色的主管眼神突然認真且銳利起來。通常這種洞是經驗尚淺的顧問最容易掉下去的坑（我自己從坑內爬出來幾次就不說了） ■ 既然公司對於改善還沒有太多動作，那麼就讓我先開兩帖不刺激、不傷胃的藥方，先讓大家有所感覺(藥氣在走)，後面大家才更好做。第一項就是「物料」，缺料的問題牽涉層面太廣、水太深，但公司內部自行可以解決的呆滯物料問題就顯得親民許多，只是要不要做的問題。以時間為標準，超過一定時間以上就報廢處理（真要認真說，還有國稅局可以抵稅的部分，只是有一定額度跟程序要跑）。 ■ 不過肯定公司裡一定有「曖昧不明」的物料零組件，當初花錢買的捨不得、覺得還用得到捨不得，不管種種理由想法，沒關係就都集中到專區放置。就像是百貨公司的花車區一樣，半年為期，逾期就狠狠把你丟棄（聽起來好像劉若英的歌）。這時候不論是業務單位、研發單位、採購單位都應該要以此為重心，甚至有些公司會宣告能夠將花車區順利配銷出去者有業績獎金提發，以加強大家動機。 ■ 第二項要請大家著手進行的就是了解「時間差」，挑一個主力產品開始。從物料的採購、物料的進貨、各製程的組裝到最後出貨日，我們想先知道的： ① 各項作業的預測工時與實際的差異 ② 每項作業中間的時間間隔存在原因 ③ 這些時間跟最終出貨日的安排落差 ■ 從上面①②③三項，我們可以分別檢討的有：①單點作業效率的問題

「 老師，今天我們現場第一線組長幾乎全到，他們也都上過您的課，要來跟您討論交流 」經理正跟我解釋中，踏進會議室的我以為遇到了海軍的非常召集(海賊王梗)看到大家這麼認真與用心的學習，覺得討論起來會更有動力。 ■ 噴漆室經過噴漆後的產品，目前都要先行移動到暫存區，然後再由現場組長領用。若想節省搬運時間或是解決半成品的暫存問題，關鍵在於「噴漆後靜置時間的標準化」，因為當我們能夠清楚掌握乾燥時間，就能夠依照需求時間點回推噴漆作業需要進行的時間，待噴漆乾燥後就能夠直接從噴漆室直送到生產現場。 ■ 改善的目的一定要跟經營目標結合，否則不容易看到效益。例如打包工時從過去3個人18.5小時降至3個人17.5小時，就統計學的說法來描述，其實這對現場組長排程上不會有「顯著差異」，因為很有可能都是安排三天。如果倒過來看，如何讓三人打包工時可以兩天完成，再來發想改善對策就比較有感覺。 ■ 相同工法因為產品不同而把人員分別配置在一、三樓，當需求量不同時，人員效率上就不好發揮。例如三樓今日工作量計算需要2.3個人，一樓工作量計算上則是11.4個人，實際上可能就是一樓今天仍舊安排3位作業，一樓11位同事則還需要加班對應。因此可以 考慮是否整併以「大部屋化」來規劃安排作業，其前提也需要多能工培訓更加落實 。 ■ 機械組裝採取成台份備料的缺點包含空間佔用大、工時難掌握、可能較容易發生品質問題(誤裝、外觀等)，所以解法可能就叫做小批量供料，以高發料頻率來掌控人員的效率與品質問題。但對機械產業來說最大的問題可能在於缺料。所以希望一次準備比較多的物料，那麼就算有缺也能夠讓人員選擇其他物料進行後續組裝。例如左邊缺料，那我就先組右邊，等待左邊物料來的時候再裝回去即可。但其實就算遇到缺料我們仍能小批量發料，因為當發料時確認有缺，我們只需往下個階段發料並能更精確註記缺料時間。 ■ 另外一個值得討論之處就是缺料問題。如果產業大多是在這兩三年才變成普遍情況，而我們卻深受其擾，那應該檢討的會是結構性問題—例如我們的庫存建制方式、缺料回報時間與責任者等。而 缺料與否不是重點，我更在意是不同廠商間缺料天數的差異 。例如20家廠商平均缺3天、5家廠商平均缺10天，那改善重點會放在5家長缺料天數的廠家，雖然他們比例少，但造成的影響更多。 #精實管理 #豐田式管理 #企業輔導 #企業顧問

「開始課程後，雖然部分學理內容都曾接觸，但顧問循序漸進的講解與巧妙案例，讓學理變成道理，表面的知識走入了內心，再加上顧問安排的作業，讓我有更強的動機去思考如何應用於公司，也體認到先前自己並沒有好好思考如何改善這件事，面對了自己自我感覺良好的錯誤，更有信心的的走上精實管理之路。」 以上是公司二代在診斷後在Line群組裡寫下的文字。其實精實真的沒有這麼困難，只要動起來就會發現....有很多可以做、必須做的項目與壓力。 ■ 對於買賣為主的營運模式，營運成本最大比例來自於庫存。為了滿足客戶端多樣性、短交期的需求。公司必須囤積一定比例的庫存量，這當中還有原料端的MOQ壓力存在。體現在現場就會有： ① 物料擺放方式造成的理貨動作浪費 ② 物料採購方式造成的資金成本浪費 ■ 斜式料架能夠減少鋼棒整把吊掛整理的時間，雖然比較佔空間，但可以考慮不全面展開，而是 針對使用頻率高的產品種類換來最大效益 。同時針對整廠區域使用情況，也可以用卡車卸載通道為中央伍，需求頻率高的用專區方式放兩旁黃金區域，需求頻率相對低的用自由座方式發放邊疆。 ■ 理貨人員與業務人員間對於情報的傳遞，如果不夠明確，通常會造成提早準備的問題。其實就結果來說，提早準備對於交期不會有任何傷害，但卻會讓庫存面積膨脹，同時也無法清楚掌握人員效率。因此比較建議的方式是將理貨區域區分成奇數趟次、偶數趟次，且要求只有上一趟次出貨後才能進行下一趟次的理貨作業。相當於用硬體措施去避免人員提早準備的問題。 ■ 就如同《第五項修煉》中經典的啤酒遊戲，在資訊不透明、供需雙方彼此猜忌的情況下，往往會讓需求曲線波動擴大，客戶端會多訂，當然我們也會多買。如果能夠透過協商與資訊共享，那麼需求曲線趨於平緩，不僅能夠減少客戶資金積壓成本，同時也減少我們的資金積壓以及空間、人員上的浪費。 #精實管理 #豐田式管理 #企業顧問 #企業輔導 #公司太厲害是梗圖王

「不好意思老師，用餐的時候還問這麼多」協理手機上有著一連串待問的題目，想好好了解。 「老師你等一下，我請老闆來聽」當談論到新廠規劃時，聽到一半大家的反應。其實只要客戶端自己有想法、有熱情，我絕對是120%回應，因為人與人間的互動本來就是這樣子，特別如果是一家對於員工照顧有想法的企業。很開心的一個早上，謝謝你們。 ■ 有時候會想說「少量多樣」講久了是不是變成一種理由藉口，不過今天的減速機、馬達專業製造商用實際訂單數據說服我。但其實也有另外一種考量： 那就是不以客戶別、產品別來考量，如果是以工序別來看的話，其實就看起來沒這麼複雜了 。 ■ 對於共用性強的零組件A，我們當然希望在這樣的狀態進來，在自己廠內進行加工。因為如果在供應商端就已經做好A-1、A-2、A-3，就可能會有交期確認、庫存數量等問題。但現在以A的形式進來，就應該要善用其好處—需要的東西在需要的時候只提供需要的量，而不是「有閒的時候加減做」 ■ 作業人員各自撿料，其每天的趟次、時間，可以跟有專人撿料的效益兩相比較評估。數量多的，建議拆解工序時間進行人員作業的分工，這時要注意平衡；訂單數量少的，則以專人一條龍完成就合適。 ■ 前後製程的合併，如果只在課堂上、書本上談理論好處都很理所當然，但如果指引出大家日常工作環境中的可能，就看顧問的功力。過早做出來有幾個缺點： ① 難以檢驗該工序的效率 ② 人員會有取拿動作的浪費 ③ 半成品庫存的產生與停滯時間 ④ 搬運動作跟時間的浪費 ■ 這幾年包含台商回台或是企業發展到一定階段後，新廠規劃是個很熱門的議題。通道優先、物流順暢、預留戰略空間，最後還有一個很重要的概念： 廠內物料跟半成品的存放區大小，是由「搬運頻率」所決定 。不過看到公司面對新廠搬遷議題，站在員工立場的思考確實讓我覺得少見且感動。 ■ 「老師，我們要重視供應鏈採購還是廠內改善？」、「改善要在遷廠前還是到新廠後？」、「要從高階主導，還是讓中階主管負責呢？」、「精實只要在製造端做，還是其他單位也需要？」在中午吃飯時看到主管打開手機備忘錄一題題詢問，感受到公司的認真。我就只談第一個問題，不只從製造功能來看，我的回覆是「公司接下來要往哪個方向走？」是專注研發端跟最終製造端，還是向上游整合強化製造功能呢？公司對未來走向的回答，也會影響組織內部的行為。 #精實管理 #豐田式管理 #企業輔導 #企業顧問

董事長說「顧問，你來講大家都比較聽得進去，我們講都不一定有用」還是回到練習量的概念，當企業可能一個月要解決3個重要問題時，我可能一個月就要面臨20個以上，然後乘以10年，就會是一個蠻可觀的資料庫，加上「借鑑」、「轉化」的能力養成，在問題解決、觀念溝通上就比較有優勢在。 ■ 能夠精準地說出公司目前在中部地區市佔率，加上所有客戶需求的交期、進度、地點都目視化管理，看得出來公司是有管理的樣子。你說這樣評估很不精確，沒錯我承認，不過走訪這麼多大大小小、形式各異的企業，這點直覺判斷能力還是有的。 ■ 排工單不好安排？標準工時不好紀錄？如果公司內部共有八道製程，其複雜度自然很高。但如果將其視為前後兩大段製程，許多問題就迎刃而解。更重要的是藉此消除半成品庫存、人員取拿動作的浪費。不以工作站來劃分作業，而是作業時間來分配人員作業的平衡。 ■ 新廠規劃三大重點： ① 先有道路，再分作業區塊 ② 依照工程順序緊密結合 ③ 預留30%的戰略空間以備不時之需 ■ 當我在現場談到如果沖床人員速度快於五金組裝人員，那麼應該重新調整作業內容。董事長向我解釋人員在作業姿勢、節奏上要維持一致，這樣產量才會大。我還沒來得及回覆，年輕的副總就跳出來說「人家江老師用一整堂課解釋這樣沒有比較快，要看前後工時的平衡，你沒去上課不知道啦！」哇～覺得窩心。 ■ 時間是個最公平的衡量單位，假設現在組裝工時是60天，那麼 正常組裝工時是多少？異常對應時間又有多少呢？ 先了解正常、異常的比例分配後，接下來針對異常部分進行細分，例如停機待料、設計修正、來料異常、成品異常調整等，這些異常是什麼原因造成的？分別損失多少時間？我們的對策又是什麼呢？一步步來比較快。 ■ 我發現總是有些議題大家容易會有先入為主的思考限制，例如年輕人就是不好管理、供應商大而我們訂購量少就只能任其擺佈等。其實像是聯合採購等方式在不同業界都可以看到有勇者衝撞體制而得來的經驗結果，只是我們願不願意面對而已。 ■ 關起門來的勞資議題，我的建議是「老闆也應該要好好熟悉勞基法」，問題員工的應對方式也是要從整體持有成本與短期支付費用來做衡量。 #精實管理 #豐田式管理 #企業顧問 #企業輔導

早上在台中科學園區裡討論半導體相關設備，下午則在豐原討論龍門銑床。真心覺得台灣產業範圍的深度、廣度都好驚人，說是廝殺競爭的紅海，卻也是有人佔據一個利基小水窪，低調發展、穩健進步。而推行「精實管理」有時也是策略上未雨綢繆的方式。 ■ 物料零組件要策略性採購當然沒有問題，現在這種時間點如果誰還高談闊論什麼零庫存，無疑就是不食人間煙火。只是 我還是要提醒不要把這兩年的「異常正常化」 。依照L/T跟MOQ等除了設定安全庫存量，也要設定「最大庫存量」，同時也要分品項、需求頻率進行管理。當然如果還能夠跟供應商談好寄倉，那更是幸福。 ■ 從倉庫到組裝段，過往整台份備料的方式，經過公司內部的重新檢討，調整成分階段、分模組的備料方式，過往可能工時長達一個月的物料，改為每週分批供料。今天討論後，或許我們可以進一步改為每日供料。藉此減少場地、備料工時、找尋甚至品質問題。值得讚揚的是公司改善團隊不論從生產、採購到倉庫，對於大批量改為小批量竟然都一致認同～少見啊！ ■ 公司掌握關鍵製程技術外，對於高度客製化的機種也有外包In-House廠商協助裝配。雖說目前可能是以統包、點工方式，但細部工時掌握還是需要一定程度的瞭解。這時搭配小批量供料，將能夠更有效地確認進度、工時需求、品質異況甚至是設計回饋。甚至掌握明確工時之於交期，我們才能夠跟外包廠談需求人力。例如32小時的工作究竟是要1個人做4天，還是4個人做1天就端看交期緊迫而定。 ■ 因為 改善而讓交期縮短，不是要做起來等，相反地要往交貨日靠攏，唯有如此，未知風險的變化程度才能夠降至最低。例如客戶延單、需求變更等 。 ■ 改善真的沒有教科書，許多時候是需要顧問對於企業特性的熟悉程度而定。對於以接受委託加工的生產模式，特別是高度客製化需求，即便我們將相似訂單拿來比對拆解可能標準化程度也極低。但是換個角度——我們從機台的稼動/非稼動時間比例來看，就可以找出非常多改善價值活動。 ■ 非稼動工時可能包含： ①拿取工件、刀具準備(可以線外人力協助供應) ②量測水平(區分線上必備工作與線外預作) ③吊掛作業(線外測試重心並吊至床台近處，成品先吊離檯面) ④清潔活動(人等設備時間的有效應用) ⑤施作討論(線外師傅是否可確認？) ■ 對於具備高度專業知識與技能的師傅，改善初期實不宜優先檢討其作業內容。從非稼動工時下手，為公司管理與專業尊重之間取得最大平衡。不過不

有沒有哪一種專業零組件應用範圍從汽車、飛機、高鐵到航太，從電腦、冰箱、空調到工具機，而且全球用量驚人、規格材質大小也千變萬化。有，這是一個極具技術門檻與重度資本投資的寡佔產業，生產製造端看到公司對於精實管理的投入，而貿易代理端也能看到面對客戶、原廠間的靈活對應。 ■ 重新檢視產線的路徑，減少高度、距離、彎曲角度甚至是翻轉動作，其目的究竟是什麼？不論是工時低減、空間優化外，其實對於品質問題也會有所幫助。不過我認為後續更重要的是「整列化」，因為定位點一致是邁向「自動化」的關鍵因子。 ■ 製造業若能往上游整合，減少物料、零件的購入轉為自製，才有機會增加利潤率。不過工序增加，就容易產生更多的半成品庫存。三件事情要小心謹慎：生產排程連結、生產批量減少與換線時間縮短。大換線6H，小換線10分鐘如果一個月有300回，那麼總時間不變下，換線時間若能縮短，我們就能夠減少批量而降低庫存。 ■ 現有半成品庫存的觀察管理重點： 這裡現在有多少量？什麼時候做的？什麼時候需要被用到？一次要領用多少量？大家對於這裡有什麼能夠一目瞭然嗎？ ■ 設備機台部分，公司能夠有精機事業部負責機台設計、製造、改良能力，對於推動改善活動肯定能如虎添翼。因為一人顧多機的情況，如果還要提升人員效率，那麼物件耗材更換、小停機的處理等要嘛消除、要嘛延長週期、要嘛縮短時間。 ■ 對於代理端來說，能夠有足夠的庫存空間作為採購調節的條件是非常幸福的事。但對於庫存的掌控程度，除了以規格來分類外，我會建議可以用ABC物料法分為：A類非常熱銷、B類一般銷售、C類相對冷門的品項。進而了解該品項的訂購週期(從下訂到交貨的期間)、最小訂購量以設定其庫存水準。 ■ 代理商隨著規模發展擴大，也會逐漸遇到越來越多客戶的委託需求。例如過往數量少的時候，外包請廠商裁切還可以，但數量越大就會想要收回自己做(不只利潤考量，還有交期、運輸、品質等)，我想這是公司後續可以持續關注的地方。 ■ 我們常會覺得客戶不合理的要求是磨練，但只磨練到我的技術，卻也沒能磨練到我的口袋。但究竟要怎麼跟客戶溝通？我想前提仍舊在時間觀測上，如果沒有個明確的時間讓客戶可以想像或計算損失，其實也有可能是我們因為討厭或規避損失而放大其程度。以客觀理性的角度，才更可以就事論事。 今天片尾有藏彩蛋： 彩蛋1：聽說總經理很推我的書，在此致上感謝！ 彩蛋2：感謝午餐招待、咖啡、蛋糕的終極