精實管理—企業診斷—環隴工業、君聯自動化

「老師，我們家的課長本來前幾次上課都關視訊、關麥克風，到後來會參加小組討論，甚至最後你cue她，她還能站出來發表自己的心得」發表結束後，聽到公司老闆的有感而發，我也覺得很開心。我沒有辦法告訴你，參與這趟旅程會有什麼收穫，但至少走過的人是這麼回饋的。

■ 只要有想法就一定找得到辦法，透過影片，仍然能夠針對大陸廠的生產製程提供想法討論。「如果物料盤拿掉一半要怎麼生產？」我提問的重點不在於物料盤本身，而是半成品庫存。NC加工、拋光到組裝，機台旁、人員邊有著大量的庫存，對於交期效率、品質異常都會是很大的困擾。

■ 特別是品質的問題，如果一開始加工的中心點就偏移，結果因為是大批量生產，可能要到組裝階段才會知道問題發生。這中間的製程損耗、工時浪費、材料報廢等問題都是非常可觀的損失。自動化的目的如果只是單純取代單一工站的產能，那麼產能擴大的同時，它原有的缺點也會跟著放大。例如原本每次訂單可能不良率1%，但因為自動化產能放大，所以不良品件數也會放大。而半成品的堆積情況也是。

■ 庫存品管理：

① 量大、常用的集中管理且固定儲位，量小的自由座

② 不管系統上有或沒有，請一定要去現場確認找過

③ 嚴格執行「退庫」動作，以限制每回領取量

④ 針對固定儲位的物料，設定最大量與最小量管理

■ 對我來說，診斷行程我專注在當下可以討論甚至馬上執行的浪費項目。對錯這件事，永遠都是老闆說了算。當然我也看到一位很認真的接班人頂住壓力，跟陸幹聯絡並且希望他們能夠著手改善。這點我是覺得替他個人感到驕傲。

■ 對於改善，許多公司的態度是「忙的時候沒空做，閒的時候沒錢做」但是所幸我們能夠堅持下來，並且就在最忙的時候改變現場單位的想法與作法。人很容易陷入習慣，忙的時候就更盲。依據訂單內容分配自動化產線或人工作業，讓效率獲得最好配置。

■ 對於加工產線Layout配置上有個基本原則，由於加工線多為泛用機種，而不同產品需要的製程不盡相同，所以在產線規劃上會盡可能把設備加工投料、取出口設計在同一側，如果是兩列設備配置，那就把投料取出口通通面對中間走道並切齊。理由①讓人員節省過多的步行時間，理由②能夠依據訂單需求量或人機搭配可能，恣意安排是一人單

機或多機的作業組合。

■ 「老師，讓設備等人是罪惡的嗎？」我說這要看情況，如果是在需求緊迫需要衝刺產量時，當然要先以設備加工為主。但如果現在沒有加班或緊急需求，那麼稍微地「設備等人」我覺得還ok，因為設備對公司來說是固定成本，而工時對於公司來說是變動成本。（當然這部分沒有標準答案，端看不同產業公司跟老闆的想法）

■ 對於採購端的改善，因為客戶端需求批量降低，若供應商也能隨之調整的話，我們要做的就是定期盤點確認。但如果供應商採購批量大於客戶需求，那麼我們可以往付款方式、或是單價調整上來改變。當然這樣的採購方式不會是全面展開，一定是挑高單價、用量大或是佔地廣的物料談起。

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