武漢肺炎反映台灣製造業「省成本，不囤原料」陋習？其實，多備反而更多問題！
「武漢肺炎疫情延燒，可能造成供應鏈斷鏈。台灣製造業平均存貨約 30 天，然而美國製造業平均存貨約 60 天。我們強調成本優勢，卻忘記一旦意外發生，存貨就是救命丹！」 上面這段文字，是這兩天我在某家媒體上看到的報導。 起因是：中國製造業在 2/10 陸續復工，但由於各省疫情持續延燒、外地員工返工需隔離十四天、物流關務加嚴等因素，許多製造業產線的稼動率僅有 20-30% 水準。更常聽到的情況是，大量企業苦於缺乏原料，導致即便有人，也無法開工。 製造業真的應該多囤原料嗎？庫存天數高，到底是優勢還是劣勢？ 武漢肺炎疫情仍持續延燒，復工產能未如預期 歷史不斷重演，卻敵不過人性的焦慮 這幾年，我協助台灣許多企業降低庫存、消除浪費，甚至因此讓台灣某知名食品大廠因為推動「精實管理」，而將完成品庫存天數從 45 天降至 15 天以下。因此該篇報導一出，馬上就有朋友轉貼給我並詢問我有什麼想法？ 第一個浮現在我腦海的，就是「歷史總是不斷重演」。因為不到十年前，也有一隻黑天鵝曾飛越日本，為日本製造業供應鏈體系帶來極大的災情，那就是 2011 年東日本大地震（ 311 大地震）。 「看吧！你們玩 TPS （豐田生產方式）不是說要零庫存？現在缺料停線了吧。」 當時，大量類似的言論考驗著許多下定決心且認真推動「精實管理」或「豐田生產方式」的企業。甚至接下來幾年間，每當我帶著台灣企業參訪團到日本愛知縣拜訪 Toyota 集團時，這個問題都還是熱門考題。 當大家都想要在生產效率跟風險管理間取得平衡時， Toyota 汽車認知到沒有平衡點，只有取捨而已。提高庫存絕對不是條可行的路，因為會存在三大問題： 1. 庫存要拉高多少，方能真正對應風險？ 如果你現在庫存量是 2 小時，那我準備兩個星期的庫存就能夠對應武漢肺炎造成的問題嗎？大家往往容易過度關注短期現象，卻忽視長期效益。不可諱言，短時間來說一旦遇到突發事件，庫存水位較低的廠商缺料停工問題肯定來的比其他人快。但如果黑天鵝是十年一遇、百年一見，那我們究竟該怎麼估算呢？ 2. 庫存水位一旦拉高，現金水位降低的問題？ 企業經營本來就不是件輕鬆事，如果你想要拉高庫存水位以備不時之需，優點是因應像是武漢肺炎這樣的突發狀況就能