精實管理—豐田式管理—企業輔導 【 江守智的顧問筆記 】

    我與料號R-735這批零件不相見已有二年餘了，我最不能忘記的是它的背影。     那年冬天，倉管組長調走了，老鳥小王的差使也交卸了，正是禍不單行的日子，我從製造調到倉庫，打算學著小王偷懶打混。到倉庫見著副總，看見滿間狼籍的東西，又想起料號R-735這批零件，不禁簌簌地流下眼淚。小王說，「事已如此，不必難過，好在天無絕人之路！」     心有戚戚焉嗎？小王其實就是看完這一篇 【精實TPS改善實錄】現場4S基本功-整理(Seiri) 之後，才會有這著滿滿的信心可以解決物料混亂的問題。上一回我們學會透過使用頻率區分要或不要的東西並將不要的東西去除。接下來我們就要來看看怎麼把剩下來需要的東西明確歸位，也就是4S活動中的二部曲-整頓(Seiton)。     整頓的目的在於當我們需要的時候，這些需要的東西怎麼讓我們可以迅速找到的配置方式。在豐田集團裡面講求的是三定原則- 定位、定容、定量 ，工廠裡面物品種類雜、數量多，但要怎麼作到 不管是誰都可以簡單取得 ，這就要靠三定的規劃執行了。     那我們接下來就從一些職場實例說明並比較作法的優劣，上圖中左邊各種不同油品都在料架上有固定儲位( 定位 )、油料都是用相同規格的油桶裝載( 定容 )、每個儲位最多就是放一桶( 定量 )。那右邊的作法在哪邊有問題呢？零件與油品混雜放置、容器裡面裝的是甚麼也標示不清，如果今天是新人要作業，如果沒有人在旁指導，就很容易發生錯誤。     擴展至生產區域的規劃也可以用相同觀點來作，上圖右邊雖然看起來乾淨、東西也擺得整齊，但是卻很難分辨出哪裡是生產區域、哪邊又是零件擺放區而走道又應該佔多少範圍？因此左邊勝出的理由就在於 用顏色明確劃分 走道與物料區的不同。 日本愛信精機現場的工具擺放方式     在日本不論是事務單位或是製造現場的抽屜也都利用整理、整頓的方式來讓所需要的文具、工具一目了解，因為當所有東西都有其定位時，有甚麼異常狀況也可以很快就被發現，而不會淹沒在陳年雜物內。             這幾年不管在台灣或中國大陸的製造現場，小至生產線工作桌上的螺絲、螺帽，大至沖壓設備的模具、鈑金件在4S整頓這塊都仍有改善的空間。如果找尋物料都要老鳥翻箱倒櫃，不僅影響生產、物料供給的效率，更有可能造成品質的損害 (例如散落在工作桌上

    這幾天不管是什麼立場的你，覺得氣憤難平而且不解為何對方沒辦法接受自己想法嗎？好好記住此時你的憤怒、不滿與想要改變的心，因為到最後我們能做的就是 做出行動 。     上週在中國無錫進行廠商輔導時就已經從網路上得到有關台灣服貿議題的消息，一直提醒自己不要輕易下定論來評價對錯，不是故作清高來發表那種「我覺得兩邊都爛，就我自己最理性中肯」的矯情文。因為不管在美國休士頓、英國倫敦、台北青島東路或是FB動態都有身旁長輩、朋友、學弟妹都勇敢地發出自己的聲音，其實我看到的是熱情、勇敢與一份堅持。     隨著時間的拉長，也許最後我們可以讓程序正義得到伸張，又或許政治終究讓我們再一次失望。不論如何，我們擁有的是未來，我們可以用我們自己的方式改變這個我們愛的家園，帶給我們下一個世代更美好的環境。過去人們總說「愛拼才會贏」，但現在的我們面臨全球化競爭、中小企業的崩壞、少子化造成人口紅利消失等議題，專業技能不斷被挑戰或淘汰，勝者全拿的零和賽局影響著不僅在台灣，而是全世界的階級流動過程。        體制外的變革老實說我不會，但我希望用我所學來改變。 2012年末，當媒體採訪時希望自己留下一句話送給同樣是Y世代的年輕人們，我很不要臉的這麼說了 「你可以對現況不服氣，但如果不去試著改變，我們也會變成20年後被年輕人抱怨的那一群！」 。就私心來說，我們通常都是滿足自己與家人的生理需求、安全需求與社交需求後，才會試著去關切自己以外的議題，我很幸運我的工作就有機會在滿足物質需求的同時也可以追求更多人的滿足。     這幾年來，我很驕傲在我身旁有著各行各業的優秀人才，他們讓我學會 「一個人的成功與否不在於他的財富或地位，而是他利用他所能做到的幫助多少人」 這句話的真義。我期許自己能夠付出更多， 謝謝在教育界作育英才的好朋友，你們對教育的投入會讓未來更光明。 謝謝在醫療界奮戰不懈的好朋友，你們對生命的關懷讓我真的很感動。 謝謝在媒體界建立新典範的朋友，你們對媒體改革的創新讓更多被看見。 謝謝在創業圈找出新商業模式的朋友，你們的行動力與理念帶來新機會。 還有好多人，再講下去我都要學陳之藩去謝天了！      我所敬佩的你們，你們用具體的行動、想法啟發了我。從現在起我知道我可以做得更多更好，我很樂意貢獻這些年我所學所

　　2009年五月在辦理完外國人居留證、健康檢查後，來自台灣、中國大陸、印尼、土耳其、泰國、墨西哥等地的海外研修生們，不安地用著癟腳的日文正式進入學園上課。第一個星期課程結束後，最讓我印象深刻且感慨的就是日本職場環境對於「安全」的重視。不死心的我持續觀察到底是只有特定的指導員對安全特別重視，還是放諸所有學園所有課程皆相同呢？遺憾的是，安全始終如一 (是在遺憾甚麼的？) 不管任何實務課程，安全永遠是第一堂課 　　不管是車床、銑床、銲接、機械手臂操作等課程，指導員在一開始都是介紹關於本課程需要注意的事項，舉凡像是 操作前點檢項目 、 操作過程的標準作業 及 結束後的清潔保養 ，不僅利用口頭或書面方式傳達給學生，指導員們更會在現場實習時嚴格要求。 　　就以上面這張照片為例，明明是在教室裡進行機械手臂操作，而且機台四周也都已經有防護措施在，但哪怕天氣再熱、動作再安全，配戴安全頭盔就是不能寬放的標準。因為如果事情都是發生在意料之中，那就不會有甚麼是「意外」了。在教育階段就養成正確觀念與習慣，未來哪天要他將安全頭盔拿下反倒還覺得奇怪、不習慣。因為 越是看來簡單的東西就越容易被忽略，只有領導者認真看待，才能影響組織裡每個人當一回事 。 　　在台灣、中國這些年來走過近百個製造現場，所謂「安全意識」似乎僅存在於廠房柱子上、樓梯間的海報標語。對於不熟悉職場環境的新進員工、建教生、外勞，我們希望得到的是即戰力，卻不願意花時間、資源、成本在基本技能與安全教育上。 在日本，我所感受到的是企業重視員工的安全，不僅是對工安事件的防患於未然，背後更代表著公司珍惜每一位員工所提供的價值 。換個勢利一點的角度思考，公司投入成本在每個員工身上，如果發生甚麼問題的話，對公司來講要重新投入成本在新員工身上也划不來，不是嗎？(笑)

　　 在網路上所見有關豐田生產方式(TPS,Toyota Production System)的資訊往往偏重於理論傳授，工作過程中我也常聽見「豐田是搞車的，我們作XX的不一樣」、「汽車業比較單純啦！我們家東西少量多樣很麻煩的」諸如此類的疑問。於是就有了念頭著手撰寫這一系列文章，將這幾年間在兩岸、日本等地超過30家的企業長期輔導計劃中的各式案例成果，試著用簡單易懂的文字、圖表或影像傳遞其背後所根據的管理思維及概念。 　　先別說豐田了，你有聽過安麗嗎？啊~不是，我是說4S。每次當我們團隊到了一家新公司不論企業規模，只要談到要從4S做起，客戶在臉上或言談間就會流露出「騙肖仔，20年前我們就在做了」、「這東西還要我們花錢請你們教？」的感覺。的確，台灣早期製造業開始與日本客戶合作時就接觸過這些概念，但是講求速成、虛應了事、一知半解的狀況卻總是在企業內部不斷重演。 4S活動的內容 　　 　　整理是推行4S活動的第一步，將自己所處職場重新檢視甚麼是需要、甚麼是不要的這件事聽起來很簡單，可是蘇永康都告訴我們舊愛還是最美，到底這東西我們是當下需要還是以後或許會用到就影響成敗。給大家一個建議，輔導過程中我們所常用的判斷標準就是 依照使用頻率來劃分要或不要 。 　　 我知道再繼續談職場、工作這些字眼一定很煩，那談談你的衣櫃吧！每次鼓起勇氣想要面對現實的當下，第一個難題就是「這件是人家兩年前跟日貨賣家買的雪紡紗，很美耶！」 (妳去年都沒穿，都發黃了) 或是「韓版牛仔褲提臀效果超好，要丟嗎？」 (可是瑞凡，我們回不去了) ，結果就是把所有的衣物乾坤大挪移換個位置而已，你的新衣服依舊沒地方掛、不會穿的一樣在那發黃。 　　拿起 圓形標籤貼紙 吧！例如今年短袖衣物都貼上紅色貼紙，上面簽上2013的數字，有拿起來穿的就把貼紙撕掉。這麼一來到了明年換季時，你就可以輕易分辨有多少衣服是超過一年以上不曾穿過的，這時候就有標準可以下定決心丟到舊衣回收箱去了！其實這就是我們輔導過程中在現場常用的 「日期標籤明示作戰」 ，提供大家在職場跟生活中作參考。                   30秒重點快速回顧： 整理：區分要或不要，不要的撤除。 依照使用頻率判斷甚麼是要或不要。 具體作法：日期標籤明示。

日本愛信精機(AISIN)高等學園一景 　 　前一晚洗澡時在蓮蓬頭底下淋著時想起，轉眼間回到台灣工作也已經接近四年了，曾經在日本度過那影響我職涯發展深遠的一年卻隨著自己工作負荷增加而讓記憶越來越稀薄，所以起心動念用一個專欄主題來回顧那曾有的體驗。     　　2009年四月底，我踏上了一個台灣商學院畢業生少見的旅程。帶著行前兩個月才在地球村惡補的日語50音與基本會話，來到了日本愛知縣刈谷市「愛信精機」的高等學園展開為期一年的研修之旅。 　愛信精機在台灣其實並不有名，但若提到豐田汽車，我想應該大家都非常熟悉了。沒錯！愛信精機其實是豐田集團旗下兩大子公司之一，另外一家為日本電裝企業。根據財富雜誌2013年的最新調查，愛信精機為世界500大企業中排名374名，年營業額接近305億美金，是世界前十大汽車零組件製造商。 　而這麼一間在全球20多國擁有超過160家子公司的大型企業，最讓我驚訝也是這趟旅程重心-「愛信高等學園」，其用途就是為全球8萬3千名員工培育公司所需的基層、中階與高階管理人才。相較於歐美或台灣常見的跳槽、挖角、轉職等企業晉用人才的管道， 豐田集團則偏好從集團內培育形塑所需的人力資源 。 　以自身為例，從2009年5月開始，從製造現場的車床、銑床、CNC加工中心機、研磨、量測、自主保全、機械製圖、CAD圖繪製、銲錫，一直到空油壓、配線、PLC、電氣保全、機械手臂操作等技巧均要涉獵，同時更需接受TPS豐田生產方式、QC品質管理、標準作業改善、KYT危險預知等課程訓練，最後更利用兩個月的時間實際進入工廠現場進行生產、品管、改善等工作。這些過程都是為了 確保豐田集團本身所需的儲備幹部人才並不僅止於管理理論的堆砌，就算不是專業技術的『職人』，但將來是能夠與製造現場擁有共通的語言及歷練 。 　我打算接下來利用十餘篇文章，從日本生活、豐田管理哲學、工廠見聞等角度來分享一年間的所見所學，也希望看到文章的各位有任何意見想法都可以不吝回饋，彼此交流進步。   

面對自己所處的職場，你是否有判斷標準來檢視何謂正常與異常？ 面對看似不要緊的異常，你是視若無睹的經過？ 抑或是停下腳步思考異常的種種可能呢？ 　　 這三年來固定會前往一家台灣鍛造相關產品的企業進行精實管理活動，集團內有A、B子公司恰好負責熱鍛與冷鍛產品的生產，一開始在熱鍛子公司A推行精實活動的效果使客戶十分滿意，因此今年起連同冷鍛子公司B也開始展開輔導。 　　 上週第一次與冷鍛子公司B的管理階層接觸時，在倉庫所改造的新會議室裡，我拿出這張照片來考大家一個問題 『 為什麼完成品的料架旁會出現這兩箱多餘庫存 』 ？一開始所聽到的答案有 『 員工沒放好 』 、 『 理貨完沒整理歸位 』 等，其實這也就是這幾年來在大部份業者間會聽到的回饋。 　　可惜的是我所見的 台灣基層與中階管理者多半會把問題簡化成一個原因，而非多向式追蹤問題的真因 。面對異常問題，把原因簡化雖然容易咎責，但卻也侷限視野而忽略其他可能性。更差的情況是，當你面對每天朝夕相處的職場，料架的存在就已經是個目視化管理的標準，但我們卻完全不把多餘庫存當一回事。 　　料架旁出現多餘庫存，其實背後可能有更多的環節出了錯。以下答案僅供參考： 也許應回到生產線去確認是否配置過多人力進行生產？ 生產排程情報是否有誤？ 現場作業員是否確實按照生產排程生產？ 生產線常出現設備故障或品質異常而建立安全庫存對應？ 因為生產線換模換線時間過長，所以把批量數拉高？