精實管理—企業診斷—千大鋁業、新穎機械

董事長說「顧問，你來講大家都比較聽得進去，我們講都不一定有用」還是回到練習量的概念，當企業可能一個月要解決3個重要問題時，我可能一個月就要面臨20個以上，然後乘以10年，就會是一個蠻可觀的資料庫，加上「借鑑」、「轉化」的能力養成，在問題解決、觀念溝通上就比較有優勢在。

■ 能夠精準地說出公司目前在中部地區市佔率，加上所有客戶需求的交期、進度、地點都目視化管理，看得出來公司是有管理的樣子。你說這樣評估很不精確，沒錯我承認，不過走訪這麼多大大小小、形式各異的企業，這點直覺判斷能力還是有的。

■ 排工單不好安排？標準工時不好紀錄？如果公司內部共有八道製程，其複雜度自然很高。但如果將其視為前後兩大段製程，許多問題就迎刃而解。更重要的是藉此消除半成品庫存、人員取拿動作的浪費。不以工作站來劃分作業，而是作業時間來分配人員作業的平衡。

■ 新廠規劃三大重點：

① 先有道路，再分作業區塊

② 依照工程順序緊密結合

③ 預留30%的戰略空間以備不時之需

■ 當我在現場談到如果沖床人員速度快於五金組裝人員，那麼應該重新調整作業內容。董事長向我解釋人員在作業姿勢、節奏上要維持一致，這樣產量才會大。我還沒來得及回覆，年輕的副總就跳出來說「人家江老師用一整堂課解釋這樣沒有比較快，要看前後工時的平衡，你沒去上課不知道啦！」哇～覺得窩心。

■ 時間是個最公平的衡量單位，假設現在組裝工時是60天，那麼正常組裝工時是多少？異常對應時間又有多少呢？先了解正常、異常的比例分配後，接下來針對異常部分進行細分，例如停機待料、設計修正、來料異常、成品異常調整等，這些異常是什麼原因造成的？分別損失多少時間？我們的對策又是什麼呢？一步步來比較快。

■ 我發現總是有些議題大家容易會有先入為主的思考限制，例如年輕人就是不好管理、供應商大而我們訂購量少就只能任其擺佈等。其實像是聯合採購等方式在不同業界都可以看到有勇者衝撞體制而得來的經驗結果，只是我們願不願意面對而已。

■ 關起門來的勞資議題，我的建議是「老闆也應該要好好熟悉勞基法」，問題員工的應對方式也是要從整體持有成本與短期支付費用來做衡量。

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