精實管理—企業診斷—凌嘉科技、忠建機器

早上在台中科學園區裡討論半導體相關設備，下午則在豐原討論龍門銑床。真心覺得台灣產業範圍的深度、廣度都好驚人，說是廝殺競爭的紅海，卻也是有人佔據一個利基小水窪，低調發展、穩健進步。而推行「精實管理」有時也是策略上未雨綢繆的方式。

■ 物料零組件要策略性採購當然沒有問題，現在這種時間點如果誰還高談闊論什麼零庫存，無疑就是不食人間煙火。只是我還是要提醒不要把這兩年的「異常正常化」。依照L/T跟MOQ等除了設定安全庫存量，也要設定「最大庫存量」，同時也要分品項、需求頻率進行管理。當然如果還能夠跟供應商談好寄倉，那更是幸福。

■ 從倉庫到組裝段，過往整台份備料的方式，經過公司內部的重新檢討，調整成分階段、分模組的備料方式，過往可能工時長達一個月的物料，改為每週分批供料。今天討論後，或許我們可以進一步改為每日供料。藉此減少場地、備料工時、找尋甚至品質問題。值得讚揚的是公司改善團隊不論從生產、採購到倉庫，對於大批量改為小批量竟然都一致認同～少見啊！

■ 公司掌握關鍵製程技術外，對於高度客製化的機種也有外包In-House廠商協助裝配。雖說目前可能是以統包、點工方式，但細部工時掌握還是需要一定程度的瞭解。這時搭配小批量供料，將能夠更有效地確認進度、工時需求、品質異況甚至是設計回饋。甚至掌握明確工時之於交期，我們才能夠跟外包廠談需求人力。例如32小時的工作究竟是要1個人做4天，還是4個人做1天就端看交期緊迫而定。

■ 因為改善而讓交期縮短，不是要做起來等，相反地要往交貨日靠攏，唯有如此，未知風險的變化程度才能夠降至最低。例如客戶延單、需求變更等。

■ 改善真的沒有教科書，許多時候是需要顧問對於企業特性的熟悉程度而定。對於以接受委託加工的生產模式，特別是高度客製化需求，即便我們將相似訂單拿來比對拆解可能標準化程度也極低。但是換個角度——我們從機台的稼動/非稼動時間比例來看，就可以找出非常多改善價值活動。

■ 非稼動工時可能包含：

①拿取工件、刀具準備(可以線外人力協助供應)

②量測水平(區分線上必備工作與線外預作)

③吊掛作業(線外測試重心並吊至床台近處，成品先吊離檯面)

④清潔活動(人等設備時間的有效應用)

⑤施作討論(線外師傅是否可確認？)

■ 對於具備高度專業知識與技能的師傅，改善初期實不宜優先檢討其作業內容。從非稼動工時下手，為公司管理與專業尊重之間取得最大平衡。不過不是逃避，等到非稼動工時有一定程度改善後，還是要直面這個問題。不同人員的工作手法孰好孰壞，客觀立場就是用品質、效率來衡量。

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