精實管理—企業診斷—鉅業精機

「這次參加精實會，真的是希望藉由老師與夥伴的相互激勵，能給予自己更多的勇氣。在與各部門同仁的小組討論中進行自己要做的變革，公司要有所改變才能跟上其他廠家的腳步。」總經理在事後的發言，讓我有深深感受到想要改善的決心，我想這樣至少就已經走在正確的方向，接下來就是直面問題一一解決而已。

■ 不管是面對總經理、高階主管或是現場幹部，我都會詢問「我們做改善的目的是什麼？」高階主管層面可能是為了公司庫存金額過高、品質問題嚴重、交期太長、人員效率不佳等營運議題，但現場幹部則是日常生活中的麻煩、痛苦與無效率。因此解決現場問題是回扣這對營運面的影響，討論營運議題是要思考延伸到現場執行面。

■ 管理之所以痛苦也之所以有趣，就是因為它涉及太多面向的拉扯，以及如何找尋平衡的過程。外部顧問常面對到的一個挑戰是主管們會說「顧問你幫我們看看，有什麼建議可以盡量跟我們說」其實這是一個洞啊～因為不論你接下來講了什麼，看起來都像是在挑錯，而這時候你就會發現原本和顏悅色的主管眼神突然認真且銳利起來。通常這種洞是經驗尚淺的顧問最容易掉下去的坑（我自己從坑內爬出來幾次就不說了）

■ 既然公司對於改善還沒有太多動作，那麼就讓我先開兩帖不刺激、不傷胃的藥方，先讓大家有所感覺(藥氣在走)，後面大家才更好做。第一項就是「物料」，缺料的問題牽涉層面太廣、水太深，但公司內部自行可以解決的呆滯物料問題就顯得親民許多，只是要不要做的問題。以時間為標準，超過一定時間以上就報廢處理（真要認真說，還有國稅局可以抵稅的部分，只是有一定額度跟程序要跑）。

■ 不過肯定公司裡一定有「曖昧不明」的物料零組件，當初花錢買的捨不得、覺得還用得到捨不得，不管種種理由想法，沒關係就都集中到專區放置。就像是百貨公司的花車區一樣，半年為期，逾期就狠狠把你丟棄（聽起來好像劉若英的歌）。這時候不論是業務單位、研發單位、採購單位都應該要以此為重心，甚至有些公司會宣告能夠將花車區順利配銷出去者有業績獎金提發，以加強大家動機。

■ 第二項要請大家著手進行的就是了解「時間差」，挑一個主力產品開始。從物料的採購、物料的進貨、各製程的組裝到最後出貨日，我們想先知道的：

① 各項作業的預測工時與實際的差異

② 每項作業中間的時間間隔存在原因

③ 這些時間跟最終出貨日的安排落差

■ 從上面①②③三項，我們可以分別檢討的有：①單點作業效率的問題，可能包含SOP標準作業的建立、人員熟練度的差異、工具方法應用的不同、來料品質的好壞；②則能夠檢討生管安排各項作業先後順序的邏輯性、來料順序的差異、工程合併的可能；最後③則是最根本、直擊靈魂深處的問題「我們為什麼要提早做？」特別是機械業的特性就是產品基座落地開始就持續佔用場地與周邊腹地，對於整體生產週轉性會造成影響。

最後忍不住補上一句，只要公司願意改變，一定能夠看到不同。我的角色就是協助大家一起變強，但角色的侷限性來自於大家的接受程度與決心。期待看到公司接下來的改變，一起加油！

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