精實管理—企業診斷—海陸家赫
■ 不要直接給對策，因為你會限定對策發想的可能性，甚至還會把員工導向錯誤的方向。例如主管看到「動作的浪費」就要求現場改善，結果因為效率提升就變成「多做的浪費」。主管看到當然馬上發火說不能多做啊！會有太多的庫存！於是在現場只做到需求的數量就停了，因此就變成「等待的浪費」。在大家聰明又機靈的組織行為學表現下，最後會發現放慢速度做是最保險的做法。
■ 正因為許多熱心的主管會下指導棋，其實真的容易扼殺公司裡真實的聲音、創意的對策、改變的可能。如果公司想要做改善時，我現在都會建議給「框架」而不要給「答案」。改善提案活動在實際運行上，建議每月或每季更換一次主題，例如這次針對設備保養、下回針對4S、再下一次針對人員作業效率等。
■ 生管排程、備貨、司機出車等作業，我們往往會習慣把可掌握的資訊量一次給出，但其實這樣做的缺點就是無法規定作業者的作業順序、作業量大小與時機。所以會建議拆開，揭露的時間單位越小，讓大家能夠依照需求順序作業。
■ 原料端需要大批量訂購，不然供應端的報價會有價差，還有船期的考量，所以一定要滿櫃採購。但提供給大家一個思考的切入點，就是「價差與運費」vs.「倉儲成本與資本利息」究竟孰輕孰重？會不會有個交叉點，過了以後反而能跟供應端談小批量的可能。
■ MOQ的存在某方面是「信任程度」問題，因為我不知道你下次會不會買？會隔多久才買？一次買的量夠不夠？所以我才會想要限制最小採購量。當然，換模換線等切換成本的確也是重點。
■ 對於公司內部的效率提升專案，究竟要從哪個項目來看才有完整性，前提關鍵是「客戶需求」。
①需求大於現有訂單：
》如何在現有設備、投入工時不變下，做到新的需求量。
②需求等於現有訂單：
》加班時間低減或是人力低減(得以釋放人力去開發新市場、新產品)
③需求小於現有訂單：
》那就是設備、投入工時的低減幅度要大於需求萎縮的幅度。
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