精實管理—企業診斷—可騰科技

這不是來自公司老闆的溢美之詞，而是同仁真實的反饋「剛結束後，同事說，這次顧問不一樣耶，我以為是老老的人，結果顧問好年輕，而且他說可以改善的地方，真的都是可以做到的欸！感覺超有動力繼續執行，我們真的可以先討論、設定接下來工作該怎麼安排了。」每次聽到這樣的聲音，彷彿是我的精神存糧，用來面對可能的工作低潮。太感謝了！

■ 即便同樣是機械業，但客戶對於訂單的需求、物料供給情況以及人員的多能工能力，就會成為改善的前提條件，影響著接下來我們能做的事情。同時更要看公司對於未來策略方向的選擇，有些產品如果不在公司未來三五年的規劃藍圖中，那麼現階段的改善就會選擇「維持不惡化」不投入過多資源在其身上。

■ 因為不知道訂單何時會出現，又擔心出現時怕做不出來，所以「趁有空的時候加減做一些」確實是許多企業的實際作法。因為這樣會有安全感，然而預作帶來的問題包含：

① 半成品空間的大幅增加

② 若產品設變，需要額外重修工時

③ 人員效率不穩定且無法追蹤紀錄

■ 不預作，依照訂單實際需求數量來安排工期。產品訂單需求一出來後，先從出貨日起算，接著設定我們廠內預計安排的生產時間與人數，最後再往前推估物料的準備情況。簡單來說就像是洗車場一樣的概念，如果車主想要1小時就能夠拿到車子，那麼洗車場可能會安排四個人一起洗；又如果車主沒有這麼趕，那麼洗車場的作法可能就會變成一個人洗4小時來完成。

■ 既然安排好工期與人數，那麼在實際組裝過程中，就可以視需求速度將人員的工作明確切割劃分，特別是以時間作為單位。舉例來說，如果一個人從頭組裝一台設備需要180分鐘的時間，今天公司安排3小時要做6台出來，也就是30分鐘就要一台。那麼我們就可以把人員依序排列，每個人依照組裝先後順序各負責30分鐘的作業。透過這樣的分工方式，不僅讓人員效率穩定提高，而且製程中可能的品質問題、分工不均等才會被發現。

■ 當然如果存在某些物料需要小批量預作也沒有問題，只是要先設定好最大量。因為如果沒有設定好最大量，就無法控制預作這件事帶來的安全感與渴望。

■ 在產品發展過程中，要注意包材規格的定期審閱、統一。否則這類型物料需求往往有MOQ限制，同時材積也比較大，對於空間運用反而是種問題。至於如何跟客戶溝通，這個就不留下書面紀錄啦（但我在現場有教）

■ 改善除了解決當下的困境外，也是打造未來規模化的標準。例如生管排程、產線配置，環境5S都是，因為新人進到新環境能夠依循參考的就是現有作法，有時候不要怪罪為什麼新人總是懶散、不知道怎麼做，他們就是一面鏡子，映射公司第一線真實樣貌而已。在公司即將長大的過程，更應該先把管理狀態打造好。

■ 最後想說一句，公司「長輩」能夠真心接受外部想法與意見，進而檢討現有作法，真的不是件容易的事。畢竟有過往成功經驗存在，它可以是擴大戰果的基石，卻也有可能是淪為平庸的包袱，很感謝今天各位的討論交流。

#精實管理 #豐田式管理 #企業顧問 #企業輔導