秘書親信該有的參謀思維｜荒川詔四-方言文化

寫書的人有沒有說服力？當然有，當參謀親信都可以最後搖身一變成爲世界500強企業總經理。不過我會建議讀者不要被裡面某些看似昭和時代的守舊言論嚇到，仔細思考你就會發現荒川先生談的從不是人，而是組織。所以參謀親信要保護總經理、不搶功，那是整體觀的決策考量。

參謀親信跟外部顧問工作有些許雷同之處，所以讀起來特別有趣！甚至我也非常讚同其書中第三章所述，公司還是要從內部培植實力，顧問只是輔助不可依賴，甚至連執行端都要委任進行。

這本書我推薦給30歲以上的上班族朋友、基層或中階主管或有志於顧問一職者都可以好好借鏡參考。

第一章｜「大腦同步」卻不完全順從的好幫手

-參謀需要「擬訂策略」與「輔佐策略執行」兩項職責，因為公司是肉身凡人的集合體，無數的要素複雜交織在現場第一線，單憑理論無法說明。

-策略並非建立在現在到未來的延長線上，而是從「應有的未來」逆推回到現在。所以策略不能是延續當下狀況的作為，也就是蘊含否定現況的要素。

-距離感與時間差，往往讓主管的壓迫感更重。主動打招呼是武器，不要等候或尾隨，而是搶先行動，慢慢累積成信賴。

-要把上司視為巨大機器中的「機構」，因為如果把上司當成「人」，若是不投緣，就會苦於各式各樣的負面情緒。但若是把上司當成機構，協助這個機構發揮最大的功能，就是自己的職責。要有冷靜的腦、溫暖的心。

第二章｜上司有強有弱，如何不搶功仍有好表現

-全體人員的注意力集中在如何快速處理眼前的「緊急問題」時，也會不自覺地急於做出結論。其結果便是，即使有好好的進行協商原本的「盲點」可能依然被忽視。

-參謀要活用不需要兼負重責的優點，不僅於凝視眼前的問題或應對方法而已，反倒要以俯瞰的方式來審視全局，而且要用更大的框架來思考周遭情況與各種利害關係人間的關係。

-參謀必須保有用自己頭腦思考的「自主性」，不可以被總經理所營造出的氛圍迷惑。與此同時，哪怕察覺到的盲點會受到總經理的反彈，也要具備勇於坦然指正的自主性。正是這種自主性，參謀才能「保護」總經理。

-工作能力出眾，只是擔任參謀的必要條件，而非充分條件。關鍵是觀察對方跟隨在能力低劣的上司底下時的言行舉止。

-指責第一線，容易讓現場隱匿不報。所以身為參謀必須要耐得住麻煩。要藉由平時的溝通與勤跑現場來獲得現場的信賴。而且現場報告壞消息跟諮商時要記得絕對不能露出負面的反應。

-越軟弱的上司，往往越需要別人揣摩是什麼意思，替自己製造退路。所以這一類的上司往往會有馬屁精跟隨。別人幫你留好的退路，往往是在迎合你的弱點。

第三章｜從現場習得的知識，逆境解答在其中

-最好是將閱讀視為向他人請教前的預習，沒有人會抗拒他人真心誠意的請教。多從現場找尋事情的答案。

-決策者是掌權者，再怎麼謹慎對待也會從中產生強制的關係，所以要有參謀代勞。盡量在不伴隨強制力之下，爭取現場人員對決策的信服。

-參謀要怎麼讓現場認可，關鍵在於以下兩點：

❶ 你了解現場嗎？你有臨場感嗎？

❷ 你會傾聽別人的話，努力讓自己的想法獲得別人的共鳴嗎？

-盲從成功解方是破壞現場的毒藥，現場人員看的是參謀背後的掌權者，究竟有沒有了解現場的「無奈現實」還是「執行正解」而已？

-能夠撼動公司基礎的人，是為公司賺進利潤的第一線員工。所以是總公司要請現場第一線幫忙，這才是正確的認知。

-外部顧問需要注意的是公司現場的無奈現實、組織的本位主義、派系的內部鬥爭。領導團隊如果離選場越遠，就越容易被外部文吸引。因此要特別注意一下兩件事情：

❶ 如果顧問承攬業務，應該將契約限定為短期，並且嚴格查核成果

❷ 在執行階段中，將他們親自參與的程度壓到最低，盡量由自家公司的人員執行

-追根究底企業要培養實力還是只能依靠自家員工，要靠著自己的頭腦去觀察思考，不斷從經歷嘗試錯誤中磨練，倚靠著自己的力量為企業打造能夠持續成長的組織，這才可能能在企業內生根發芽。

第四章｜掌握思維核心，幫公司「天花板」開洞

-經營就是要衡量整體最佳化，重點不是怎麼調整，而是塑造願景描繪「公司該是什麼樣子」的能力，以及實現願景所需的「創造力」。

-守住原理原則，才能避開誤判跟危機。而所謂的原理原則就像是，不要說謊，重視品質與安全等天經地義的事情。

第五章｜參謀的最大難題，讓自己強大就能破解

-經營策略並非建立在現在的延長線上，而是從未來應有的模樣逆推回來，也就是它蘊含著否定現狀的要素。

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