CEO高度所談的取捨行動—《八二法則管理實務》Bill Canady｜大是文化

 《八二法則管理實務》Bill Canady｜大是文化

聚焦是一種選擇，是為了有效利用資源所做的取捨。談到取捨，或許你會聽過「八二法則」但抽象化的概念，往往不容易具體實現。本書作者比爾．卡納迪（Bill Canady）以企業CEO的高度鉅細彌遺地寫出企業運營過程中的細節，甚至執行過程中的茫然猶豫都能在書中獲得解決。例如平等不等於公平、先發散再收斂、不求完美只求進步、市場分區、「歸零」想像實驗等，都是值得細讀的行動指南，真心推薦給大家！

【第一章｜投資哪20%的工作，能讓你贏得80%的成效】

-「你是如何破產的？逐漸的，然後突然的」

-「當一個人知道自己將在兩週內被絞死時，它會使他的思想非常集中」

-「在每個機構中，資訊就是血液」

-史塔克岱爾悖論：你絕不能失去最終會獲勝的信心，但不能因此放棄「面對現實殘酷」的紀律。保持紀律，你需要程序。

-3L是很重要的：傾聽、學習與利用（Listening.Learning.Leveraging）

-A級優先事項具有以下特點：

①源自根本問題

② 是具體而非模糊或籠統問題

③ 提出一個明確方向，但也允許彈性，以便修改行動以因應不斷變化的情況

-1954年艾森豪總統：「緊急的事情不重要，重要的事情通常都不緊急」

-想要成功，無論策略是什麼，都必須包含執行策略的方法。失敗的執行就是失敗的策略。

-激勵人心的領導者能像他人展示成功的畫面是什麼樣子。

-發散思維會比收斂思維更具創造力，先透過發散性思維，再透過收斂思維來篩選、縮小、剔除想法。然後在新的政策方法或產品出現之前，轉化為執行框架。

-80/20法則就是我們要區分出「關鍵少數」以及「瑣碎多數」在商業上少即是多，績效改進的關鍵就是簡化企業提供的產品數量。

-平等不等於公平，八二法則的策略目標不是為了一視同人，而是公平的對待所有人事物。

【第二章｜四步驟，轉虧為盈】

-100天四步驟：
① 設定目標

② 制定策略：追求進步但不是完美，不要陷入資料泥沼

③ 建立架構：不要糾結誰要做什麼，先合作再分工

④ 啟動行動計劃

-第一年應用八二法則簡化業務並獲利，第二年確保成長，第三年加碼有效的方法，第四年精緻化減少浪費，第五年飛輪階段。

-面對當前現實中最殘酷事實的紀律，無論現實是什麼！恐慌和絕望是無所作為的產物。

-不容修改的計畫是差勁的計畫，標準亦同。不求完美，只求進步。

-五大策略說明所需注意的問題：

① 實現突破性成長和業務所需要的條件？

② 有哪些差異化因素才能成功？

③ 有哪些能把握的潛在機會獲問題？例如新產品開發、擴線、收購等。

④ 最有價值的機會是什麼？

⑤ 需要優先考慮的幾個關鍵措施是什麼？

-市場分區的方式與目的：

A級客戶買A級產品：堡壘

A級客戶買B級產品：必要之惡，確保能夠留住就好。

Ｂ級客戶買A級產品：交易型業務，不是以關係為重點。

B級客戶買B級產品：漲價或退出市場，或是MOQ、僅線上銷售等。

-不要覺得良心不安，因為對待無法讓你賺錢的客戶這麼好，肯定對你最好的客戶以及你的公司不公平。

-分析關鍵比例：

■ 運營資金比例：流動資產除以流動負債，公司履行當前財務義務的能力

■ 本益比：當前股價除以每股盈餘，公司每賺一塊錢獲利時股東所支付的價格

■ 資產報酬率：淨利除以總資產，揭示公司獲利與可用資源的百分比

■ 股東權益報酬率：淨利除以股東權益，經營團隊利用投資人資金的效率

【第三章｜簡化，再簡化】

-計畫就請注意這三件事：誰來做？怎麼做？何時做？

-策略四個關鍵選擇：

① 在什麼市場競爭？

② 用什麼方式競爭？

③ 為了執行策略所必須採取的行動

④ 執行策略所需的投資與資源配置

-情勢評估：商業分析、客戶、產品組合、市場、競爭對手、時間、輸出。

-企劃書應包含：預算、行動計劃、重大風險與因應措施、組織措施與程序來執行

-好的策略不可能把執行分開。

-2014年，麥當勞的營收下滑和股票股值下降。公司從政業務的方法之一是簡化菜單。執行長唐湯普森一再將複雜的菜單視為問題，並誓言要解決這個問題，但是當時他沒有提供太多細節。直到現在，麥當勞終於採取了一些措施來簡化100多種選擇的菜單，取消了五種超值餐和八種可能包含四盎司牛肉堡加起司、高級雞肉三明治和零食手捲的項目。在我們的常識中，總是認為越多越好，但麥當勞發現，在菜單上加入更多選項並不是提高營收和獲利的捷徑。顧客被眾多的選擇淹沒，需要更長的時間決定餐點，員工也需要更長的時間才能完成點餐。這導致店裡櫃檯和得來速櫃檯的壅塞，以及顧客的抱怨，不要忘記了，客戶是來吃速食的。

-「歸零」想像實驗，如果縮小規模只服務A級客戶，每個人要扮演的角色以及所需的資源是什麼？需要確定如何獲得更多A級客戶。歸零是聚焦和細分之後的下一個步驟。

-象限歸零，幫A級客戶買A級產品的象限推估一張損益表。轉折點歸零，是把每一家客戶的EBITDA（稅息折舊及攤提前利潤）

-推動必要思考過程的最佳方法，是提出和回答五個關鍵問題：

① 情境當下的需求是什麼？

② 我們試圖解決的問題是什麼？

③ 短期目標條件是什麼？

④ 企業的長期目標是什麼？

⑤ 對客戶來說重要的東西是什麼？

-要推動精實轉型需要引進以下項目：

① 工作標準化

② 視覺化管理

③ 一個計劃執行檢查行動(PDCA)的框架

-精實思維五大原則：

① 價值：透過客戶的角度來定義價值

② 價值流：公司創造價值流，必須持續以節奏流動，生產與需求的同步

③ 流程：實現單件流而非批量生產，減少對倉庫的需求與業務成本

④ 拉動：不是用推動，而是客戶需求來拉動

⑤ 完美：追求持續改善

-標準化作業中的微小、漸進改善，會產生巨大、累積性且持久的效益

-為什麼要視覺化管理？除了一目瞭然知道情況外，更能夠避免報告或陳述的選擇性或延遲交付

-「讓自己的身邊圍繞著最優秀的人。記住，一流的人雇用一流的人，而二流的人則會雇用三流的人」小理查懷特

-「你面試最優秀的人，不見得是這份工作的最佳人選」

-招募與培養人才的五項價值觀：

① 人才是策略性問題，因此要跟業務流程、政策與目標一致

② 多樣性是一種資產

③ 學習與技能發展要符合業務需求

④ 員工的敬業程度是一個關鍵價值

⑤ 開發和培養人才是每個人的事

-併購過程中的DD盡職調查，雷根總統曾說「信任，但是要驗證」

-傳統的風險管理都是交給各主管負責，然後就像愛因斯坦說的「常識就是偏見的累積」，這樣更強化了組織孤島

-企業風險管理是一項流程而非專案

-好的KPI應該要具備以下幾個特點：

■ 提供量化證據，證明朝著預期結果的進展

■ 衡量你需要衡量的內容，以便為決策提供更好資訊

■ 要真實的比較，讓你衡量性能隋時間的變化

■ 追蹤有效性、效率、品質、交期、法規、治理、行為、資訊利用率和經濟性

■ 跟蹤專案績效與人員績效

■ 在領先跟落後指教之間要保持平衡

-集團公司的運營指導原則：

① 不要倒退：維持EBITDA和現金收益報酬率

② 較低的損益兩平點

③ 透過增量收入產生更高的EBITDA（營運槓桿）

④ 資本支出降到最低

⑤ 淨營運資本降到最低

⑥ 積極報廢未使用的固定資產

⑦ 利用企業的優勢成長

-KPI看成長機會比，時間點與趨勢、贏得成長機會的量化基準、讓你知道歸零目標。

-其他像是人才管理、產品線簡化、創新

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