日式管理書的簡潔—《主管必看！最強KPI管理術》中尾隆一郎｜今周刊
「就歐洲市場的訂單要增加30%」
【Chapter 1｜KPI的基礎知識】
-如果只是單純用數字來看事業、管理許多數字並不是KPI管理，只是指標管理。KP是 Key Performance 「事業成功的關鍵」。也就是說如果不清楚什麼是「事業成功」，就無法開始KPI管理。
-KGI(Key Goal Indicator)是最終目標數值，CSF(Critical Success Factor)是關鍵流程，KPI(Key Performance Indicator)是關鍵流程的目標數值。
-CSF是關鍵流程，因為是流程，所以也必須是現場能控制，而且可以依靠現場能力而改變的。KPI是KGI的先行指標，也是CSF的數值目標。
-第一種錯誤：設定大量的數值目標，忽略了Key關鍵！第二種錯誤：將現場無法控制的指標設定成KPI。第三種錯誤：選擇落後指標而非領先指標。
-不能將自己公司、組裝無法控制的數值設成KPI。即時取得數據也是重點之一。
-如何建立有效KPI？
① 確認KGI
② 衡量與現狀之間的差距
③ 流程的確認、模組化
④ 鎖定範圍（設定CSF）：區分常數與變數，常數不太容易改變就不用當CSF，另外無法控制的要素也設定成常數
⑤ 設定目標
⑥ 確認可執行度：設計讓KPI管理能夠確實執行的過程。
■ 整合性：邏輯上是否正確？確認合理
■ 穩定性：能否穩定取得KPI數值
■ 單純性：容易讓大家理解
⑦ 針對策略的事前檢討：數值惡化的對策，事前決定
■ 何時(時期)
■ KPI惡化到什麼地步（程度）
■ 該怎麼辦（策略）
■ 最終判斷者（決裁者）
⑧ 針對策略的共識
【Chapter 2｜實踐KPI管理的訣竅】
-大量數據或數值組合太多根本不是KPI
-KPI就像是交通號誌，綠燈繼續、黃燈表示持續有問題，紅燈則是必須停下來採取對策
-KPI應該是全體員工的共識，因此：
■ CSF必須簡單易懂
■ 數值必須容易記住，最好整數或是有諧音
-要小心分母是變數的情況，例如打擊王之爭時不上場打擊就沒有打數。建議可以放棄分數，改以絕對數值為主標。
-愚人障礙：其實要從複雜中挑出一個重要的項目是很難的，但難免會被批評
-不安障礙：害怕失敗，但不要因此加入多個CSF
-為什麼KPI不要一次多個？因為數量多，就會有個人好惡、取捨判斷的問題。因此也無法正確檢討
-為了避免大家把檢討當成抓戰犯，可以在批准策略時就一併訂下檢討策略。誰、在何時、針對什麼部分、如何討論實施？
-不要把執行大量策略變成目的，目的是找出成功的線索才對
-組織不懂得檢討，智慧就無法累積，因為失敗就是重要的智慧。
-TTP徹底拷貝、TTPS徹底拷貝並超越
【Chapter3｜實踐KPI管理前必須知道的3件事】
-「結構」是事情的全貌，顯示其運作的機制。至於「水準」則是程度，也就是說可以透過數值加以掌握。
-事業應該以持續獲利為前提來經營，公司整體的KGI就是獲利。
【Chapter4｜從各種案例中學習吧！KPI案例集】
-接案金額可以試著請客戶寫下考慮的金額並簽名，一來是業務往往過於樂觀，客戶寫下能夠避免落差。另外請客戶簽名也能夠增加下單的機率。
-縮短時間，能夠有效提升業務行動量。
-縮短業務流程的三個方法：
① 省略流程
② 流程標準化：流程標準化就是把各流程進行的工作標準化，建立業務話術與業務工具。
③ 業務分工：由業務之外的部門負責列出潛在客戶清單，由客服中心統一負責接觸。
-要先提升接單率再增加銷售活動量，先求命中率再求出手數量。
-選出與自家達成高額交易，或是交易額最近變大的企業，並找出其共通點。
■ 在某些產業中有政策變動
■ 擁有一定程度以上的企業規模
■ 能自己提出解決該企業課題的獨家方案
■ 與正確的人洽談
-對於媒合事業而言，思考「該用什麼媒體，才能有效率地將企業使用者提供的資訊，傳遞給個人使用者」是重要的課題。
-要提升營收，有四種方法：
① 增加接觸（使用者數）
② 提高轉換率=願意購買商品的顧客比例
③ 提高商品價格=增加高價商品的購買率或購買頻率
④ 提高手續費率
-行動佔有率：如果消費者同時評估五種產品從中選出一種，這樣行動佔有率20%，但如果我們能夠介紹五種自家產品就有100%的行動佔有率。
-徵才活動最重要的關鍵流程CSF是什麼？速度跟應徵考核的速度。徵才活動最花時間的是設定面試的日程，可以先把第二輪面試官的可行時間提供給第一輪面試官，一宣布通過第一輪就馬上設定第二輪面試。安排面試的時間並不能帶來價值，光是減少這部分的浪費，就能提升錄取率。
-員工滿意度就是後勤部門的KPI，因為既然是花費中心，就必須盡可能減少花費，因此需要人員與成本的最佳配置。
-設定滿意度參考值的上下限，滿意度超過上限者則減少資源，低於下限則考慮增加資源。
【Chapter 5｜試著設定KPI吧！】
-事前準備：明確訂出目的與時間，大家就能釐清討論的範圍。職責也要明確，由誰進行最終決策？討論過程中誰負責核准？實際執行單位又是誰？
-確認KGI
-確認落差：一種是參考上期同時段數值，加進特殊因素考量。第二種是確定數值加上考量準確率的預測數值。
-確認流程（模式化）：決定做什麼來彌補落差。例如要降低成本，有浪費、與營收無關的成本以及與營收有關的成本。其中前兩項都值得重新審視。
-放棄營業額至上主義，就能夠增加效益。
-與其增加業務量，還不如致力於改變內部流程以提高效率。因為成功後，即使日後要增加業務人員，也可以精實人力。
-鎖定範圍（設定CSF）與KPI
-確認可執行度
-事先檢討對策：當KPI數值惡化，也就是無法達到KPI目標時該怎麼辦？事先決定對策。
-取得共識並執行
-如果KPI與KGI達成或未達成的情況不一致，這代表了發生結構上的錯誤。
#新書推薦 #閱讀心得 #企業顧問 #主管必看最強KPI管理術 #中尾隆一郎 #今周刊
留言
張貼留言