45天，巨大展延票期對中小企業的三個啟示

    就在週一下午，手機好幾個Line群組都傳出巨大(9921)發給協力夥伴的信，有些企業老闆或主管覺得錯愕意外，我就默默複製連結發一篇在2020年二月我在商周網站迴響熱烈衝上當日瀏覽首位的文章——《武漢肺炎暴露製造業「省成本不備料」陋習？錯，多庫存才是問題》。但我也不會為此感到洋洋得意，當末日博士好像有種眾人皆醉我獨醒的優越感，可這沒有對錯，就是企業經營的選擇而已。就像2021年外銷需求強勁，加上塞港、運費大漲、滿手訂單，甚至還有電子零件交期長達兩年，這個時候就還真有好事者拿上述文章來問我說「顧問，沒備庫存就做不了生意，嘿嘿～幸好我先備一堆，也沒被漲到價，你怎麼看？」

      然而2022年從健身器代工大廠力山(1515)第一季財報迎來六年多首度虧損，甚至供應商抗議積欠貨款。到現在換巨大宣布要展延供應商45天票期，從原先90天拉高到135天，市場一陣譁然。去年嗆我的捧油，出來面對啊(誤)。每一個事件我們能從中看到或學習到什麼才是重點，我自己有三點學習想跟大家分享。

對巨大：輸了面子，但裏子可沒輸——生產體質的精實

      就在巨大發表給協力廠商的一封信後，這兩天各家銀行開始拼命打電話給巨大相關零組件供應商「關心」財務狀況，畢竟如果市場龍頭都打噴嚏，銀行總要關心供應商有沒有感冒。據說巨大發布當天，有另外一家自行車OEM廠也跟進，甚至其他公司也蠢蠢欲動，但看到社會輿論的負面聲浪反彈，mail只能放在草稿匣。

      你說巨大真的要倒了嗎？就財報來看其實沒有立即性的危機，流動負債第一大的冤親債主是銀行，如果銀行要收傘抽銀根，相信要開刀也不會先找巨大。但你可能說「好恐怖！700億的流動資產裡竟然有超過一半是存貨耶」

                                                                    高鐵上土法煉鋼按計算機算庫存佔比的手稿

      我特別算了一下，巨大去年存貨佔營收比是37.72%，今年截至第三季為止的存貨營收比升高到52.9%，就算跟去年同期(41.78%)相比也是很大的增幅。庫存多會造成很多問題，例如人員、物料等相關費用的先行支出。但我們再挖細一點就會發現巨大本質上生產體質的精實依舊無可挑剃，就如同它在年報時總會提到「豐田生產方式(TPS,Toyota Production System)」一樣，巨大的在製品庫存佔比不管營收高低、存貨多寡都維持在5%以下，甚至原物料庫存佔整體存貨的比例也從去年底的50.65%降到44.6%。

      為什麼我說他裏子沒輸呢？因為從在製品庫存的多寡來看，那是企業生產體質的關鍵，半成品庫存難以轉賣(頭已經洗一半)，但原料或完成品庫存是公司策略選擇的差異，同時也跟外部總經環境、通路市場、原料漲跌等有關。所以生產體質的強化，不會因為景氣好壞榮枯而改變，這點至少我們看到了巨大的堅持與努力。

      那為什麼巨大仍要發出這封信呢？我認為那是給供應商的一個信號，代表我中心廠短期內看淡市場需求，而且去年瘋狂拉貨到今年原物料庫存佔比降低，就表示採購端已經一路在踩剎車。但供應商畢竟無法接觸到終端市場，巨大有製造又有品牌，如果再加上票期展延，就是要告訴供應商說「哥，我真的不是不跟你做生意，是真的世道不好，我連票期都要拜託你緩一緩」至少到明年第一季為止都真不好，或許真要看中國解封的速度，決定巨大成品的去化能力。

        但據某自行車零件廠總經理私下表示，巨大是台灣自行車業的龍頭企業，這樣的決定會對整個產業都有相當大的影響。甚至這麼多年來第一次聽到巨大展延票期，甚至那是一種供應鏈信任關係的裂痕。信任這東西，建立要花很長時間，但要瓦解卻很快。

對廠商：共存共榮，那得是自己人——供應鏈仍是商業

      巨大站在自己的角度，做出有利的判斷選擇，那如果今天我們是供應商的角度，又該從中學習到什麼教訓，而後提醒自己、改變思維作法呢？

      當市場各種疑慮、緊張甚至質疑聲浪四起時，巨大發言人說現金都夠，票期延長只是未雨綢繆，因為要跟供應鏈共享、共榮，這種場面話聽聽就好。現在後市看衰，所以有難同當；但前兩年各種營收創新高時，也沒看到有福同享，說要縮短票期45天。

      今天如果你是供給者的角色，請記得「在商言商（Business is business.）」，我們能做的事情就是努力打磨自己的不可取代性，有沒有談判能力比的不僅只是拳頭大（公司規模），有時骨頭硬（技術能力）也是關鍵。就像工具機業如果想議價，你不會先找發那科開刀；傳產要議價，也不會對中鋼下手；電子業誰會對台積電大小聲。我也好奇這次巨大所發出的這封給協力夥伴的信，日本變速器大廠禧瑪諾(SHIMANO)有沒有收到？

      今天共體時艱，明天你吃肉又喝湯。有能力的供應商自然也會在心中的小本本記上一筆，會造成往後交易成本的提高。那豐田(TOYOTA)是怎麼做的呢？據台灣國瑞汽車協力廠的總經理表示，國瑞汽車不會改變票期，甚至生產計畫需求一但確定，就算市場突然變動，需求如果變高，那麼最多變動量就是20%，大概就是加班2小時的負荷；那要是需求減少，最多也是調整20%的量。市場端的劇烈變動由中心廠主動吸收，才能夠對供應商有所吸引。當然，遇到願意幫你擋子彈的中心廠，那供應商就得要配合豐田生產方式的改善活動，在成本、交期、品質上更加優化才行。但這才是比較健康的魚幫水、水幫魚關係。

對市場：品牌通路，你口袋得要深——風光外表咬牙撐

      很多人或許會好奇，如果去年第四季開始就開始耳聞終端市場庫存過高，那為什麼巨大的庫存仍然會持續攀高呢？一來有可能是因為已經訂購好的零件陸續進廠，沒有生產甚至就很難維持工廠員工最基本的生計，總不能叫大家一直打掃環境吧？

      另外巨大作為品牌商有著更大的壓力，雖然都說買氣低迷，但如果消費者想買的時候買不到，其他品牌就有可能趁虛而入，進而讓市占率板塊有所鬆動。市場需求大起大落之際，加上這一兩年運輸端的不穩定性，庫存拉高是可預見的結果。

      或許你會問「難道就不能讓消費者等一下嗎？」當然可以啊，可即便如Toyota的新國民車Cross大缺貨，消費者就算品牌忠誠度再高，你可能還是要承受10%-20%的訂單流失。前兩年在自行車需求暢旺時，日本變速器大廠禧瑪諾(SHIMONO)堅持不隨之起舞，輕易擴廠擴線。就結果論來說它的決策是有效的，可是那是因為它是有知名度、指名度的B2B品牌！即便如此，依然要承受部分訂單的流失。因此你要捫心自問的是：當市場需求很多時，你能抵抗誘惑、承受機會成本的損失嗎？如果可以，表示你對你的品牌有信心。如果不行，那就在衝營收、押庫存時不是盲目忙碌趕單，設法提高自己的不可取代性才是重點。

      商業戰場上，每一場戰役都值得好好思考、用心分析。因為不同產業間只是產品服務的形式有所區別，許多底層邏輯更值得探究。謝謝巨大，帶給我們一堂庫存、供應鏈與品牌的課。