精實管理—企業診斷—舜鵬科技、統嶺實業

上午在貿易商探討庫存量與4S活動對於經營的影響，下午在集團企業檢視換線時間縮短、小批量生產等效益。這一群產業聚落的經營者們，願意用開放、利他而精益求精，讓身在其中的我也與有榮焉。董事長在Line群寫下「顧問也提出許多不同看法，讓我們在原本的改善成果上再思考作法，讓我們收穫滿滿」其實根本就是你們很厲害啊！不過我還是想寫點看法見解，向更多人分享交流。

■ 討論倉庫儲位要如何規劃、人員工作要如何分配、料帳如何精準掌控？這些問題的前提都要先從「瘦身」開始。面對老闆「這東西總有一天會賣出去」、「當初也是花錢買進來的」等迷思，溝通就成了很重要的課題，更不用說處在家族企業兩代之間。溝通是顧問必備的技能，我的建議不是辯論對錯，而是準備好後續具體的方案，再回過頭表明這樣做的好處，長輩或長官的疑慮通常來自於怕下屬沒有準備好，而不一定是對錯。

■ 呆滯物料不該出現在公司內部的理由有三：① 場地的節省，可以從年租金/坪作為衡量單位 ② 人員的節省，查詢、找尋、準備物料的工時，甚至儲位都不應該是存在腦中，更不用說表單、流程上的疊床架屋 ③ 重新檢討採購方式，如果定好準則然後清掉呆滯品庫存，採購端的問題才會浮上討論檯面(一袋米要扛幾樓：痛みを感じる)。

■ 採購MOQ換取便宜的單價重要？還是總價重要？其實更重要的是持有時間。那如果供應商有強勢的議價能力，甚至要求每個月有業績要求呢？這個小訣竅恕我在公開版面不要講太明，簡而言之是取捨問題。如果不會讓我們買到不需要或出不完的貨才是目的，那麼其他方面都可以藉此重新衡量。

■ 庫存的整理活動要分區進行，切勿齊頭並進。報廢清除以時間為期，然後依照品項特性、使用頻率規劃擺放位置，例如常用的越靠近出貨區、重的放下面等基本原則。然後庫位不是死的，它是需要人來做定期的庫位重整，建議可以季為單位考量。因為客戶有淡旺季大小月，甚至每一年景氣也會有更迭，固定整理不只是庫位優化，更是盤點庫存、評估未來的好處。

■ 改善活動如果無法跟實體績效綁定，都是空的。換線時間縮短，那麼是產能提升？批量縮小而庫存減少？備料時間縮短，那麼人員是另有他用，還是小批量供料使線邊庫位減少？別忘了，改善不應是為改而改，是有需求才會驅動改善。

■ 接續上一則，對公司來說最怕聽到大家說「我們能改的都改了」。其實環境有變動、條件有消長、目標會更新，高階經營或管理者有時候更應該要扮演「造局者」的角色，透過公司營運目標的追求，出課題讓功能單位來改善。例如倘若明年集團營業額要增長30%，那轉移到子公司甚至是到功能單位，可能目標會變成「如何在現有人力下，效率提升30%？」具體在製造端就要思考在現有生產量下，是相同人力投入工時減少30%，還是相同工時下人力投入減少30%呢？後續可能要再轉成TT時間(節拍時間)來重新評估每個人的工作組合與負荷。

■ 作業員的工作安排不一定只能用相同產線內的工作劃分，特別是在產線頭尾長度距離很遠之下，區域別也是另外一種思考的可能性。例如包裝線最末端的裝箱疊棧作業放一個人太少、兩個人則太閒，但要往前合併工作又有難度時，也許旁邊另外一條線的裝箱疊棧作業同樣問題也在苦惱。這時或許是三個人負責兩條包裝線的裝箱疊棧作業就顯得恰到好處。

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