精實管理—企業診斷—光隆精密、久昌工業、先捷實業
■ 訂單10台份或是5000支，是一起需要嗎？特別是在全球供應鏈缺料、缺工、缺電、缺貨櫃的情況下，批量生產就可能帶來更大的風險。例如10台設備底座都已經安好，結果某個關鍵零組件缺貨一個月，就會讓這10台跟著停擺一個月。一個流生產能夠讓總產出時間縮短，那就不是做起來放，而是將生產時間拉到出貨前，這麼一來就能夠避免許多來料異常、設變等風險。
■ 多能工訓練不是口號，如果要具體落實的前提在於「標準」而非計畫。標準是指每一項作業的學習程度如何界定？例如常見的四分之一圓為例，(1/4)可能代表著能按照SOP作業，(2/4)則是能夠自行確認OK、NG，(3/4)可自行換模換線，最後(4/4)則代表能夠指導新人。當有明確標準，我們才能針對現況進行盤點，後續才有辦法建立目標與培訓計畫。
■ 這家台灣居領先地位的放電加工機大廠在推動改善時，特別列出效益與問題點，我很喜歡這個做法。特別是現場第一線夥伴的疑惑如果沒有被有效解決，那麼往後扎根就相對困難。另外倉庫端做的改善是針對物料找尋優化，我也提醒要將「後工程視為客戶」，除了備料路徑與位置找尋以外，更要考量生產端拿取順序。
■ 中部這家上市精密加工大廠在改善簡報的效益以增加產值多少來談，當然就顧問的角度當然聽起來很爽，上完我六堂課與自主改善後就能夠有上千萬新台幣的產值提升，但認真來說其實這會有所偏誤。因為產值增加背後所隱含的假設是「只要多做就會多賺」但真的訂單都只有增加嗎？反而建議從產能提升、工時縮短的內部管理項目來看會更踏實。
■ 改善目標要怎麼訂？不管是客戶端固定每年合理化要求，抑或是公司對於整體接單情況或市場情勢判斷，都不要忘記一個時間差問題，你終究是要買歐洲車的...阿不是，我是說你終究是要做改善的，越早產出效益那麼就會享有更多的紅利期，特別是有生命週期的產品更要注意。
■ 加工線的改善主要聚焦在兩塊：①非稼動工時的縮短，以及②依照需求調節人力。非稼動工時我們會看故障時間、異常處理、換線時間等，甚至是刀具、模具、治具的共用化以追求產線合併提升稼動率。以今天這家公司來說，單次換線時間透過本回改善活動下降超過50%以上的時間。如果換線頻率不變，這樣一個月可以增加整整兩天的產能可以使用！
■ 許多公司的加工線都會採定員生產，如何依照需求安排人力彈性會是下一階段的改善重點。當需求提升時，確認是人員瓶頸還是設備瓶頸。人員瓶頸改上下料或檢查方式，設備瓶頸則改行程、轉速、刀具等，甚至不同加工機台間工時的平準化。而需求減弱時，人員工作範圍的擴大(吸收前後工序，例如防鏽包裝等)或是一人多線都是可以考量的重點。
■ 就像是人員拿空氣噴槍將工件的水分吹乾，因為涉及範圍大、死角多、標準難以定義。就會讓人員的不一致出現，應該可以思考固定多支噴槍，工件固定後可自動吹拂，這時人員可以做前一件的去毛刺作業，等到自動機台完工後便將其拆下再以人工完成死角處。目的是縮短工時，並且拉高標準化程度，減少人為差異。檢驗工作與本則的概念想法很像，能不能拆解？所有部位、項目都僅能以單一設備檢驗嗎？值得細究。
■ 單點式改善沒有不好，有時候在改善初期就是需要各種戰場讓人員練兵。但到了一定階段後，就要好好思考公司究竟要的是什麼？還是老話一句——目的很重要。如果目的確認清楚，那在改善過程中一定會有需要克服的課題，如果沒有的話那公司早就應該會想到，畢竟百利而無一害。例如為什麼要先準備物料放到線邊倉，再從線邊倉移轉到生產機台，那是因為我們覺得這樣停線時間才不會這麼久。但如果我們能夠清楚定義生產計畫時間，下個要克服的問題就是物料需要翻找而耗時。最終發現要克服的其實是客戶供料量與時間點的溝通問題。
■ 工程合併就能夠減少物料停滯跟二次搬運，對於目前交期緊湊的公司來說更需要重視。再來是前後工程間的批量降低才能有效地加快進程。
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