精實管理—企業診斷—大光長榮

這個星期才過了四天，我已經去過六家不同企業輔導或診斷，有機械業、食品加工等。這陣子我希望能夠在有限時間裡再榨出一點來記錄下文字回饋，不僅跟眾多企業界夥伴朋友分享，也希望讓大家回首今年、展望明年能夠更知道該往哪邊走。

■ 橫跨工業區的兩個廠，目前進料檢驗跟倉儲都集中在同一個廠，為了搬運耗時而打算分別建置個別的檢驗區、倉庫，各位覺得這樣好嗎？聽起來似乎不錯，不過對於機械相關產業來說卻值得仔細考量，因為品質、交期的穩定性相對較低，機械業對於庫存掌控能力本來就有限(不論自願或非自願)，如果分開管理，那麼不僅人力編制不易，對於物料的空間需求、數量多寡、採購點都各自為政，反而容易因小失大。

■ 「入庫即備料」這句話是公司在報告時所使用的說法，不過仔細深究其實大不易，因為這必須同時克服「頻率」與「數量」兩個重點。常見的成台份備料，其實就無法做到「需要的東西在需要的時候只提供需要的數量」，因此人員在現場需要找尋時間、拿取時可能會有刮傷碰傷，甚至誤裝等品質問題。整個作業區域的腹地也變得更大，而場地對於大型組裝業者來說不管空著或停滯都是種機會成本上的損失。

■ 總工時的改善不一定是整體最佳解，例如總工時38小時究竟是一個人使用產線38小時，抑或是5個人使用產線近8小時呢？這對於生管排程、現場管理完全是不一樣的概念。而節拍時間(TT)是以需求時間作為改善基礎，山積表則是以人為單位，基本觀念的溝通一定要精確，否則對於改善活動的推進，乃至於人員養成訓練都是種傷害，馬虎不得啊！

■ 間接單位的流程改善首重「目的」，直擊靈魂深處的提問——「#我們為什麼要做這件事？」「#有更快更簡單的方式嗎？」。另外每個表單或事情在處理的節點與節點間所經歷的時間間隔，才是我們下對策時的重要參考。這個有必要好好跟大家解釋一下，例如：

①是設備故障發生

②是故障被發現

③是通知採購單位

④是採購單位緊急下單

⑤是零件進廠、⑥是更換零件。

兩種情況，如果時間上①②離很遠但跟②③離很近，背後代表的管理意涵是「為什麼設備故障無法即時知道？」也許就要從故障警示、人員點檢頻率改善起；然而如果是①②離很近但②③離很遠，代表的可能是「為什麼情報傳達需要等待？」可能要檢討的是人員分工、跨部門溝通的問題。所以有可能①②③總花費時間相同，但其間隔的不同就代表著不一樣的管理問題。值得細探。

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