精實管理—豐田式管理—企業輔導 【 江守智的顧問筆記 】

關稅到底是幾％，要不要疊加？台幣匯率會不會再影響出口？這些「變因」就如同發表會當天俄羅斯8.8級強震一樣，不是我們能控制，但是我們要積極因應的。所以每年我們總是會邀請輔導中的企業廠商，齊聚相互交流分享彼此的改善案與成果，希望透過這樣的形式讓大家可以看看別人、想想自己，最後發現自己並不孤單。 抱怨再多，不如捲起袖子動起來！ 想多了都是問題，做多了都是解答 。接下來就是我為大家整理十家夥伴們的改善摘要： 【六和機械】 兩岸汽車輪圈大廠 砂芯換模作業性改善 ■ 現況：重型設備換模作業，改善前每回需時80分 ■ 切入點：搬運距離、預熱作業、螺栓拆卸鎖附、調整作業 ■ 對策：內段取轉外段取、Layout調整、標準化、工具優化 ■ 效益：換模時間從單回80分鐘降為15分鐘 這種450公斤的模具，過往費時費力，能夠有超過80%的改善幅度非常可觀！而且善用標準作業組合表的概念（共同時間軸）去刻畫換模作業的先後順序、細節項目，才有分析優化的可能性。這個案例非常適合作為換模換線改善初學者參考的經典教案，只是在改善效益部分未能說明清楚究竟改完後是節省加班時間、提高產能還是減少生產批量的「改善目的」相對可惜。 【聯華食品休閒廠】 台灣休閒食品知名品牌 彩盒產品生產效率提升 ■ 現況：彩盒產品理論與實際人數配置有落差 ■ 切入點：透過山積表發現TT與CT之間餘裕空間 ■ 對策：設備改善減少動作浪費、人工製具簡易自動化取代 ■ 效益：產線由6人改為5人作業，年效益130萬台幣 過去幾年改善團隊持續觀察人員動作，透過刪除合併重組簡化，大大提升作業效率。這次改善特點是能夠利用廠內現行機械設備進行適當改造，使其更符合作業習慣與效率，同樣能達到縮減人員動作時間並精簡人力的效果。設備改造費用僅需15萬新台幣，年效率卻有130萬，非常划算呢！同時也提醒大家設備改善不應只是「向外尋求供應商」協助，自己應該也要有觀察、改造的優化能力才行。 【台灣福興】 全球門鎖大廠 滾齒機、鑰匙組立機生產效率提升 ■ 現況：設備異常停機多，人員檢驗與附帶作業時間差異 ■ 切入點：柏拉圖抓大放小、現場觀察動作 ■ 對策：異常通報、線外補料、工作桌設計、作業標準化、修改機構 ■ 效益：滾齒機效率從81%提升到90%，組立機從77%提升到87%。設備小停時間每日節省98...

寫書的人有沒有說服力？當然有，當參謀親信都可以最後搖身一變成爲世界500強企業總經理。 不過我會建議讀者不要被裡面某些看似昭和時代的守舊言論嚇到，仔細思考你就會發現荒川先生談的從不是人，而是組織。所以參謀親信要保護總經理、不搶功，那是整體觀的決策考量。 參謀親信跟外部顧問工作有些許雷同之處，所以讀起來特別有趣！甚至我也非常讚同其書中第三章所述，公司還是要從內部培植實力，顧問只是輔助不可依賴，甚至連執行端都要委任進行。 這本書我推薦給30歲以上的上班族朋友、基層或中階主管或有志於顧問一職者都可以好好借鏡參考。 第一章｜「大腦同步」卻不完全順從的好幫手 -參謀需要「擬訂策略」與「輔佐策略執行」兩項職責，因為公司是肉身凡人的集合體，無數的要素複雜交織在現場第一線，單憑理論無法說明。 -策略並非建立在現在到未來的延長線上，而是從「應有的未來」逆推回到現在。所以策略不能是延續當下狀況的作為，也就是蘊含否定現況的要素。 -距離感與時間差，往往讓主管的壓迫感更重。主動打招呼是武器，不要等候或尾隨，而是搶先行動，慢慢累積成信賴。 -要把上司視為巨大機器中的「機構」，因為如果把上司當成「人」，若是不投緣，就會苦於各式各樣的負面情緒。但若是把上司當成機構，協助這個機構發揮最大的功能，就是自己的職責。要有冷靜的腦、溫暖的心。 第二章｜上司有強有弱，如何不搶功仍有好表現 -全體人員的注意力集中在如何快速處理眼前的「緊急問題」時，也會不自覺地急於做出結論。其結果便是，即使有好好的進行協商原本的「盲點」可能依然被忽視。 -參謀要活用不需要兼負重責的優點，不僅於凝視眼前的問題或應對方法而已，反倒要以俯瞰的方式來審視全局，而且要用更大的框架來思考周遭情況與各種利害關係人間的關係。 -參謀必須保有用自己頭腦思考的「自主性」，不可以被總經理所營造出的氛圍迷惑。與此同時，哪怕察覺到的盲點會受到總經理的反彈，也要具備勇於坦然指正的自主性。正是這種自主性，參謀才能「保護」總經理。 -工作能力出眾，只是擔任參謀的必要條件，而非充分條件。關鍵是觀察對方跟隨在能力低劣的上司底下時的言行舉止。 -指責第一線，容易讓現場隱匿不報。所以身為參謀必須要耐得住麻煩。要藉由平時的溝通與勤跑現場來獲得現場的信賴。而且現場報告壞消息跟諮商時要記得絕對不能露出負面的反應。 -越軟弱的上司，往往越...