精實管理—豐田式管理—企業輔導 【 江守智的顧問筆記 】

四月初清明連假剛結束，家長們早上踏著輕鬆的步伐，把孩子丟包到幼兒園。回想這四天連假的朝夕相處，爸媽們突然覺得上司、同事的臉孔怎麼如此可愛。結果就在放學接送小孩回家時，竟然無預警收到學校結束營業的通知單，而時間就在今年七月底。 家長們徬徨無助、驚慌失措，主要是這家位於新竹的老牌幼兒園，一向以用心教育、天然環境著稱，號稱小孩跟家長要排隊、要面試才能入學的夢幻殿堂，怎麼一夕之間牆倒樓垮呢？ 你會發現當灰犀牛席捲而來，只要還沒撞上來，人類的注意力往往會放在內耗上而不自覺。就如同少子化危機明明不是突如其來的災難，但只要還沒撞倒自己，就是茶餘飯後的話題而已。而聽朋友分享這件事的我特別整理出三項讓我留意的內耗，覺得值得企業組織警惕參考。 關係盤根錯結的虛位領導 幼兒園執行長是家族第二代長男，繼承媽媽所創立的學校。現實計算是坐擁近千坪的校地，不論看在誰眼中都是塊市值近十億的寶藏；理想情懷則是過往這三十幾年的積累，無數家長口耳相傳的教育口碑。 作為領導者，需要雖千萬人吾往矣的勇氣並且能承擔後果的決心。面對不同的環境變化、擁有的條件差異、大家的目標大小，決策無法讓所有人滿意，但至少要說服到大家能接受。而最害怕的就是犬系領導人——「用心討好所有人」，但卻無法狠下心做出決定。 執行長說他從疫情開始撐到現在，訴諸於情感面確實令人同情，但撐不是單槓要你吊著而已。鄉愿地不敢開罪任何一方，不論是拍胸脯向家族成員保證成敗自己扛，或是大刀闊斧重整管理團隊、經營方針等都沒有。甚至你提早兩年求救都可能會換來不同結局，結果你自己內心戲一堆隱藏至今，理性如我只覺得「可憐之人必有可惡之處」而已。 #內耗來自於經營者的不作為 孤臣無力回天的管理團隊 光緒二十一年清軍戰敗，李鴻章與日本簽訂《馬關條約》割讓台灣，丘逢甲時任「台灣民主國」副總統見大勢已去要離台前留下「宰相有權能割地，孤臣無力可回天」的悲壯詩句。是丘逢甲的錯能怪他嗎？不，是清朝兩百多年來官僚體系的貪腐、糜爛、陳舊所造成的。 幼兒園的末代園長T老師專業、有熱忱而且資歷頗深，在疫情期間臨危授命接下園長一職。沒想到最終仍無法擺脫停業的命運。錯的時間遇到對的人，就是最貼切的寫照。該被檢討的絕對不是最後接炸彈的園長，而是過來十多年來歷任園長的不改變。 「沒有每日聯絡簿，即便家長們都想知道孩子情況；一定要在17:40前接走小孩

有陣子很流行解答之書，就是不論你遇到什麼難題，你都可以隨手一翻並細細品讀，哪怕你本就心有定見或搖擺不定，都能夠增強意念並給予臨門一腳。先講結論，這本《稻盛和夫創造奇蹟的15個處世智囊》就給我這種感覺。 作者大田嘉仁本身的學經歷就足以自成一家之言，但作為京瓷前常務秘書室長、日航前董事長助理的他卻願意以學生、追隨者的角度記錄下稻盛和夫的居行錄，並將其整理成類似現代《論語》般的存在。這本書我認爲有兩個特點很喜歡： 不是去脈絡化的金句，是故事情境與人物而構築 「面對陽光，陰影就在背後」幹這不就是廢話。去脈絡化的金句去頭去尾，剩下的以為是濃縮精華，殊不知比折價卷還不如。這本書正因為有作者近三十年的紀錄，而且是「言詞」與「場面」的集結，所以會有困難的場景、真實的互動，就閱讀性來說也非常輕鬆愉悅。 而且大田先生在撰寫此書的定位很清晰，不是高大上、格局宏遠的經營書籍，而是給職涯黃金期的第一線工作者立刻有用的名言。正因為是職涯黃金期所以才會有諸多煩惱，有上司要應付、有下屬要帶領；有工作要忙、有家人要陪；想適度輕鬆、有房貸車貸。因為迷惘，所以很容易被一句話、一個故事給予力量。 不是單純的溫暖雞湯，是理性決策後的堅持意念 有時候在商周、經理人月刊等商業雜誌看到一篇很棒的人物採訪或是公司介紹，看到上百則留言時忍不住點開以為有共鳴者這麼多，殊不知絕大多數都是「二代公子哥葉佩雯啦」、「我要是那個位置也能出一張嘴就好」。一開始我會很氣，因為某些報導或文章是自己客戶或好友，你們根本不知道他背後做了多少努力。但自從有人教我點進這些酸民的個人檔案，我就知道怎麼釋懷了。 現在的我會覺得最喜歡聽到有人抱有不切實際的幻想或抱怨了，沒有這樣的存在，像我這種資質平庸的人要怎麼靠努力跟耐心拼搏到現在。就像一堆學店仔甚至FB簡介寫自己社會大學畢業的，總愛靠杯說「選擇比努力還重要」，我就想笑，什麼時候你會存在不用努力就能選擇的錯覺了？還是回去看轉世重生的網路小說自慰比較快啦！（氣） 很多時候因為你自己走過、經歷過那些低潮低谷、混亂時刻、迷惘時光，才能夠對於書中的話語產生共鳴而自我印證。我要自己摘錄幾句我覺得很棒的，因為我三月份才剛走過一段不短的低潮期，在月底收到這本書覺得特別受用。推薦給各年齡層的職場工作者，相信我，不管你是誰都能夠從中得到一些力量的。 ■ 過度自信只想著自己的人，一遇

我對於日本商管書的理解有兩大類型，一種是有明確的工具、圖表、步驟讓讀者可以循序漸進、按表操課。另外一種則是能夠透過輕鬆明快的說明舉例，讓閱讀或學習障礙變低。這次受皇冠文化出版的邀請來閱讀《解局思考》一書就屬於後者。作者高松智史曾任職NTT(日本最大資訊系統整合商)跟BCG(波士頓諮詢公司)，從出身背景就能夠推測其說明舉例、把複雜變簡單的能力，看完書也確實如此。 就如同作者一開始在書中前言所述，接下來的時代已經從「有解賽局」變成「無解賽局」，過往學校裡提供標準答案的現象已不復見，因為從你可以Google找資訊彙整，到現在變成你用ChatGPT等AI工具可以直接創造答案給你。有正確解答的問題，已經不需要人類自己解題，相反地多變因且牽涉個人價值觀認定的情境就成了人類最後的思考聖域了。 程序推論＋多答案＋批評議論 我特別喜歡作者在第一章所提到的「報告．聯絡．相談」已經不適用於現代環境，確實！報連相是工業時代的產物，在工廠裡就只有人員、設備、物料、方法四種變化可能，所以所有問題都可以找到解答。而無解賽局就需要用程序推論，然後不限於單一答案，最後要能夠接受議論與批判來修正或決定。 管理上的二創有點煩，但經典就是經典 就像教育訓練課程上多了，你都知道講師接下來要做玩什麼把戲。書看多了也會對於一些作者二創的管理詞彙或理論特別敏感，所以像是書裡的「桃太郎學習單」、「白金啟發」、「BO條件」、「薄酒萊思考」、「默背主導」等自創詞，至少對我來說啦，會覺得有點頭痛。例如所謂的BO條件（讀音：B圈條件）其實就是「前提假設」的重要性。在多變且無解的環境裡，如果要印證自己的對策是否可行，就需要有前提假設條件存在。作者書裡所提的規則與溝通方式確實很有用，我只是對於用字遣詞比較吹毛求疵而已啦。 第四章開始的「賽局&賽局」所提的幾個步驟，同樣也覺得對於思考很有幫助，在此摘要跟大家分享： ① 先建立論點 ② 從事實找到啟發（找到類似案例） ③ 建立假說（針對論點的答案） ④ 驗證假說 這本書我認為適合過往沒有太多決策思考經驗的職場新鮮人、剛升主管職來閱讀，而且好處就是不需要太多負擔壓力，應該可以用一個下午在咖啡廳裡輕鬆讀完。可以想像自己是日劇裡坐在通勤電車上的主人公，手裡拿著文庫本閱讀一般，隨時可進入狀況又能夠輕鬆中斷而不罪惡。

先講結論，不要被書名所麻木，這是一本值得一讀的好書。曾經有段時間的好萊塢電影只要冠上「終極」、「絕命」、「神鬼」就能夠獲得基本票房，而商管類書籍也是用「麥肯錫」來吸引目光，然而大眾總會有麻木的時候。 當出版社方言文化找我推薦時，本來心裡也是小小抗拒，但是當我翻開書稿後試閱了幾頁，這才發現麥肯錫只是作者三村真宗曾任職過的經歷，而整本書談的重點反而就在於「回饋」能力上。 日本發展歷程的借鏡 日本在科技、商業的演進總是值得讓台灣借鏡參考，因為日本是亞洲最早進入已開發國家的名單，同樣是從廉價代工起身，也曾發展高科技產業，然後比台灣更早進入高齡化社會。所以台灣百貨公司多半都向日本取經、銀齡生活、退休長照等也都可以看到日本完整的規劃設計。 企業人才的變遷也是如此，過往大家都認為工作穩定性很重要，日本也走過年功序列制度。然後年輕世代對於僵化組織的抗拒、排斥，也讓許多新興產業公司看待人才也不同的想法。台灣同樣也會遇到相同問題，而本書作者三村真宗所任職的Concur企業，在日本已經連續七年拿到「最具工作價值企業」排行榜的第一名位置，這其中的團隊溝通技術與文化價值肯定值得我們學習。 人才是重要資產，回饋是重要能力 大家都會說人才是公司最重要的資源，然而這種場面話就像是「下次一起約吃飯」一樣只會說卻不會實現。然後說溝通回饋很重要，結果多半還是主管單方面的咄咄逼人，藉由霸道的言語喚起下屬的危機意識，進而驅使對方做更多而已。 所以書裡先談創造正向連結的五個規則，其實也就是回饋的目的，分別從個人與企業經營觀點來看。 ■ 心態要抱持希望對方成長，而不是責備的負面態度。 ■ 回饋的種類有分成告知改進之處的「差距回饋」與告知優點強項的「正向回饋」。 ■ 不只是主管對部屬才叫回饋，部屬對主管、同人之間、跨單位等都可以。 ■ 作者特別提出「受教力」的概念，自己也要具備接收的心態。 ■ 最後是創造能回饋、願意回饋的組織環境。 有嚴謹結構與實踐經歷的回饋法 商管書如果僅是訴諸於精神力量，就會很像是作者的幻想。而這本書從第二章開始的內容就能夠看出作者三村真宗及其所任職的Concur是傾公司之力在磨練回饋力以提升團隊協作能力。所以像是： ■ 正向回饋的5W1H架構，共有17項實踐原則可供參考 ■ 差距回饋有輕重度之分，透過6個Right做好事前準備     （機會

看到2023年十月份的《商業周刊》裡談到工具機產業面臨出口連十三黑的嚴峻考驗，以及永進機械所做出的一些改變，因為文章中有提到我的名字，而且從2021年開始，因為G2(台中市機械業二代協進會)之故，跟中部超過20家機械相關業者結下不解之緣，所以我想聊聊自己從旁的長期觀察。 從去年第四季開始，中台灣的自行車跟工具機兩大產業紛紛陷入苦難，還記得巨大機械的展延票期更是成為當時新聞頭條熱點。其實當時已有耳聞已經有工具機廠商開始做四休三放起無薪假來，至今已經快一年，放無薪假的越來越多，庫存也持續維持在高檔，絲毫不見趨緩跡象，甚至大家都已悲觀看壞到明年上半年為止。 放無薪假確實是種方式，只是相對消極，例如減肥也不可能只用節食仙女餐這招就一勞永逸。想活，就要動，而且不只是單一廠商，更希望整個供應鏈一起動。因為工具機不像汽車產業，中心廠擁有強大力量與地位能夠影響、控制一二階供應商。甚至某些工具機產業的零件廠、模組廠、加工廠規模更大、議價能力更強，這部分跟台灣工具機業的歷史背景、產業特性相關。 不論怎麼樣的歷史背景、產業特性，在時代環境變動中你會看到總有些力量，不論大小設法去造勢引流，聚焦自身的改變而不是隨波逐流的跟隨。我想分享三件我所觀察到的改變，同時也是這期商周報導的延伸與回應。 大，為所當為 永進機械作為工具機大廠，遇到大環境不佳時大可以獨善其身，但是總經理陳伯佳(Patrick)卻是我見過少數願意用產業高度來看待企業發展的領導人。我跟Patrick哥最早結識是透過自行車變速器大廠——愛爾蘭商速聯的前總經理Hank高總，在2021年初我們第一次碰面就在談要如何把「精實管理」的觀念引入機械業的體系中，而且希望讓精實管理生根後，作為大家數位轉型的基礎。 看一個人，要看長期。這個時間點，Patrick還不是工具機公會理事長，他是在近兩年後於2022年底才正式接任成為工具機公會有史以來最年輕的理事長。接任後不斷強調工具機跟零組件產業的數位轉型很重要，未來整體台灣工具機業的國際競爭力需要藉此發力。而我會說，這真的不是口號喊一喊而已，因為我們倆在2021年初就已經在討論並付諸實現。所以後來有： ■ G2台中市機械業二代協進會共20家企業的精實會 ■ 潭雅神工業廠商協進會兩年度超過30家企業的精實會 ■ 永進機械協進會27家企業的精實會 ■ 永進機械自己內部的輔導